3 lipca 2015

Wydarzenia

Przeczytasz w 12 minuty

III Konferencja DFHR „HR mix”

Dnia 28 maja 2015 roku z inicjatywy Dolnośląskiego Forum HR przy współpracy z Experum HR oraz HRhamela odbyła się we Wrocławiu konferencja „HR mix”. Podczas wydarzenia zaprezentowano różnorodne doświadczenia z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi, wdrażaniu unikalnych projektów HRowych, przeprowadzania fuzji i przejęć, a także pracy w środowiskach między- i wielokulturowych. Tematy poruszane podczas konferencji zostały zebrane w formie artykułu podzielonego na kilka części tematycznych, tak, aby zarówno całość jak i każda część z osobna mogły stanowić inspiracje.

Część 1 – O zdrowiu

Opracowanie: Wiktoria Dziewit, Jarosław Słapek

„Bądź zdrowy z wyboru” – innowacyjny program z obszaru corporate wellness
w zakładach górniczych

dr Beata Chorągwicka-Majstrowicz, Joanna Konkolska-Kula, Jolanta Wiąckiewicz; koordynatorki Projektu „Bądź zdrowy z wyboru”; KGHM Polska Miedź SA

Zdrowa dieta i ćwiczenia są bardzo ważne w zachowaniu dobrej kondycji na co dzień. Badania pokazują, że ludzie którzy codziennie uprawiają sport są bardziej szczęśliwi i chętni do pracy. Efekt ten już dawno został zauważony przez specjalistów zarządzania zasobami ludzkimi co zaowocowało ideologią „corporate wellness” coraz szerzej propagowaną wśród pracowników. Tym razem to górnicy z KGHM Polska Miedź S.A. Rudna zostali poddani treningom mającym na celu wzmocnienie ich tężyzny fizycznej.

Wyszkolenie nowo zatrudnionej osoby jest procesem długotrwałym i kosztownym. Pracownik jest coraz częściej rozpatrywany jako inwestycja i dlatego osoba niezdolna do wykonywania pracy niesie za sobą straty dla firmy. Z obliczeń firmy wynika, że bardziej opłacalna jest inwestycja w pracownika i jego zdrowie, niż zatrudnienie nowego. Przygotowanie nowego pracownika do pracy na stanowisku operatorskim (pod ziemią), które to jest najbardziej newralgicznym dla KGHM, zabiera firmie 10 lat i ponad 67 000 zł. Utrata pracy w wyniku wypadku, schorzeń czy też złej kondycji fizycznej to nie tylko szkoda dla pracodawcy ale również dla pracowników i ich rodzin. Program „Bądź zdrowy z wyboru” zrodził się z inicjatywy KGHM , kiedy to coraz większa ilość pracowników kopalni była zagrożona z powodu dolegliwości takich jak nadciśnienie czy cukrzyca.

Pracownik kopalni jest narażony na wiele niebezpieczeństw. Zmęczenie, rozkojarzenie czy też osłabienie w pracy może być tragiczne w skutkach, dlatego też górnik musi przejść badania, które pozwalają mu pracować w trudnych warunkach na okres do 10 lat. Niestety, coraz większa liczba orzeczeń lekarskich wydawanych warunkowo lub na krótszy czas zaowocowała próbą zmierzenia się z tym problemem. Wdrożenie pomysłu „Bądź zdrowy z wyboru” miało za zadanie nie tylko poprawić tężyznę fizyczną pracowników ale i rozwinąć ich kulturę bezpieczeństwa. W związku z tym firma zaczęła się zastanawiać co może zrobić, aby pracownicy uzyskiwali dobre wyniki w badaniach okresowych, a punktem wyjścia okazało się zdrowie pracowników oraz regularna troska o nie.

Firma stworzyła program mający na celu poprawę kondycji i zdrowia swoich pracowników. Udział w programie miałł przynosić efekty, dlatego też każdy pracownik wskazany przez lekarza medycyny musiał podpisać regulamin, który zobowiązywał go do określonych czynności. Program „Bądź zdrowy z wyboru” składał się z trzech filarów,
a uczestnictwo w nich było dobrowolne. Cześć treningowa trwała 6-mcy i odbywała się pod opieką lekarzy, dietetyków, trenerów i rehabilitantów. Pracownicy oprócz wspólnych zajęć, mieli za zadanie ćwiczyć min. 2x w tygodniu indywidualnie, w domu. Nie stosowanie się do powyższych wymagań skutkowało usunięciem osoby z programu. W programie mogli wziąć udział pracownicy z dolegliwościami zagrażającymi ich dalszej pracy w kopalni. Część leczniczo-rehabilitacyjna przeznaczona była dla osób, które uległy urazom podczas pracy. Takie osoby brały udział w turnusach leczniczo-rehabilitacyjnych gdzie przebywały pod opieką fizjoterapeutów a także psychologów.

Trzecią częścią był filar popularny dla wszystkich osób pracujących „na powierzchni”. Dla chętnych KGHM przygotował karnety sportowe oraz warsztaty dla całych rodzin dotycząces zdrowego gotowania. Pierwsza edycja programu okazała się sukcesem i prawie 100% osób biorących w nim udział ukończyło go i zaobserwowało realną poprawę zdrowia i kondycji fizycznej.

Część 2 – O międzykulturowości

Autorzy: Grzegorz Węgrzyński, Karolina Stefaniak, Małgorzata Najgebauer

Różnorodność w organizacji – potencjał czy problem?

Karolina Gaj, Junior HR Business Partner EMEA, QAD

Dominika Frydlewicz, HR& Administration Manager, Chung Hong Electronics

Jednym z coraz istotniejszych zagadnień związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi w ostatnim czasie jest niewątpliwie rosnące znaczenie różnorodności oraz międzykulturowości panującej w wielu organizacjach.

Firma QAD zatrudnia 1600 pracowników, którzy działają globalnie, w biurach na kilku kontynentach. Wiele rozwiązań proponowanych na poziomie korporacji, które sprawdzają się w jednym kraju, np. w Stanach Zjednoczonych, nie zawsze przyjmują się w 70-osobowym zespole, jaki jest zatrudniony na terenie Polski. Nie są to jedyne różnice występujące w firmie, ponieważ można wyróżnić ponadto:

różnorodność wiekową – najstarszy pracownik firmy QAD ma 64 lata, najmłodszy zaś 25; najdłuższy stażem pracownik jest zatrudniony od 23 lat, z kolei ostatnio zatrudniony jest w firmie od 24 dni;
różnorodność geograficzną – biura firmy QAD są rozmieszczone niemal na wszystkich kontynentach od Stanów Zjednoczonych przez Brazylię i Polskę na Indiach kończąc, co wymusza tworzenie zdalnych zespołów współpracujących ze sobą mimo odległości geograficznej i kulturowej; 60% pracowników firmy QAD na co dzień w ogóle nie ma okazji pracować w tej samej lokalizacji, w których pracuje ich przełożony;
różnorodność kulturową – aby zmniejszyć różnice w tym zakresie, firma QAD organizuje różne wydarzenia mające na celu integrację międzynarodowego zespołu.

Podsumowując doświadczenie firmy QAD można powiedzieć, że najważniejszym aspektem różnorodności jest dzielenie się doświadczeniem. Wielokulturowości nie można nauczyć się z książek, można jej jedynie doświadczyć.

Z kolei firma Chung Hong Electronics podkreśla znaczenie pozytywnych i negatywnych aspektów pracy w środowisku międzynarodowym. Z jednej strony może być to traktowane jako wiele możliwości związanych z rozwojem, z drugiej strony mogą pojawić się obawy przed nieznanym.

Firma Chung Hong Electronics jeszcze w 2007 roku zatrudniała w Polsce 30 osób, z płaską strukturą zarządzania. W kolejnych latach wzrosło zapotrzebowanie na produkty oferowane przez firmę, co sprawiło, że zatrudnienie na terenie Polski wzrosło do ok. 300 osób. Natomiast w 2011 roku nastąpił kryzys komunikacyjny, podczas którego pracownicy nie byli informowani o konieczności zmian, na co bezpośredni wpływ miał z pewnością brak działu HR w Firmie. Konieczność zmian wynikała z kolei z rozwoju technologii i zmian
w procesie produkcyjnym które powodowały zamrażanie pensji oraz redukcje etatów. Wywołało to poczucie zagrożenia wśród pracowników, którzy reagowali niezadowoleniem i oporem na próby wprowadzenia pozytywnych zmian. Doprowadziło to do powstania związków zawodowych, a w konsekwencji twardych negocjacji między związkami a pracodawcą. W tym samym czasie w firmie zaczęły tworzyć się struktury działu HR oraz długofalowe wizje przedsiębiorstwa na terenie Polski. To też czas mierzenia się z chińską kulturą oczekującą natychmiastowych efektów oraz wprowadzenia cyklicznych spotkań z przełożonymi, które miały znaczący wpływ na budowanie pozytywnej atmosfery i postaw wśród pracowników.

Chung Hong Electronics podkreśla różnice w podejściu do pracy dwóch zupełnie odrębnych środowisk kulturowych, ale również zauważa zupełnie inaczej ukształtowaną świadomość Zarządu. Międzykulturowość to ciągły proces, który tak naprawdę nigdy się nie kończy, a w sytuacji różnic kulturowych bardzo ważnym aspektem jest otwartość
na różnorodność.

Zarządzanie międzykulturowe – od Rosji po Hiszpanię

Jerzy Sąsiada, były Dyrektor Operacyjny SE & ENE, Algeco Scotsman

Hiszpańska firma Algeco, europejski lider w branży konstrukcji modułowych, została przejęta przez amerykańską firmę Williams Scotsman. W wyniku tego połączenia rozpoczęto wprowadzanie zmian, mających na celu połączenie dwóch przedsiębiorstw w jedną, sprawnie funkcjonującą organizację.

Próby wprowadzenia jakicholwiek zmian w firmie, umiejscowionej w wielu lokalizacjach na całym świecie, nie przynosiły zamierzonych efektów, jeśli nie były brane pod uwagę różnice międzykulturowe. Były one widoczne zarówno z poziomu zarządzania, jak i w codziennych sytuacjach. Na przykład zupełnie inne podejście do ubioru w pracy prezentują Amerykanie, którzy zazwyczaj na spotkania zakładają garnitury, oraz Hiszpanie, pojawiający się na zebraniach w koszulkach polo. Są to sytuacje, które nie zawsze mają odzwierciedlenie w biznesie, zdarzają się jednak przypadki, kiedy odmienne podejście, wynikające z różnic kulturowych może wpłynąć na relacje z klientami, czy też kwestie bezpieczeństwa. Przykładem takiej sytuacji może być spotkanie kultury amerykańskiej i rosyjskiej oraz wizytacji na wydziale produkcyjnym. Amerykańskie podejście nastawione na dokładne przestrzeganie procedur, zwłaszcza bezpieczeństwa, nie znalazło swojego odbicia w rosyjskiej kulturze. Tak odmienne spojrzenie na sprawy istotne przynajmniej dla jednej ze stron mogą mieć realne odzwierciedlenie w relacjach biznesowych.

Dlatego też, aby rozpowszechnić misję i wartości firmy oraz znajomość i przestrzeganie zasad, już po połączeniu Algeco Scotsman wydało książkę, przewodnik „AS Way”. W tej swoistej „biblii” zawarto najważniejsze wartości firmy, takie jak etyka w biznesie, kultura nie dawania i nie przyjmowania prezentów od klientów czy też przestrzeganie procedur BHP. Każdy pracownik otrzymał egzemplarz przewodnika i w każdej chwili sam może przypomnieć sobie wartości jakie wyznaje firma lub w razie takiej potrzeby, powołać się na nie.

Rozwój kompetencji międzykulturowej menedżerów

Lidia Lesiecka, Europe Training Manager Retail, GENPACT

Michalina Konkel, Konsultant i Trener Międzykulturowy, ETTA Global Leadership Consulting

Kompetencja międzykulturowa to tak naprawdę zespół kompetencji, które pozwalają na efektywne funkcjonowanie w środowisku zarówno wielo- jak i międzykulturowym. Zainteresowanie tą kompetencją wynika z coraz częstszych inwestycji zagranicznych firm lub przejęć, fuzji w Polsce, co niejednokrotnie wymusza na pracownikach pracę w zespołach wielokulturowych.

W obszarze zarządzania różnorodnością w organizacji, działania HR możemy podzielić na:

trening specyficzny kulturowo,
trening relokacyjny,
trening kompetencji międzykulturowej.

Wskaźnikami kompetencji międzykulturowej są okazywanie szacunku, postawa prezentowana podczas interakcji, orientacja na wiedzę, empatia, elastyczność zachowań i tolerowanie niejednoznaczności. Natomiast bardzo istotna w tej kompetencji jest umiejętność spojrzenia na sytuację z innej perspektywy niż własna, a rozwój kompetencji następuje przede wszystkim poprzez samoświadomość, pomiar oraz ukierunkowane działania rozwojowe. Pomiaru kompetencji można dokonywać na różne sposoby, warto jednak uwzględnić ją w modelu kompetencyjnym, który będzie miał zastosowanie podczas ocen okresowych czy sesji AC/DC.

Menedżer który ma wysoko rozwiniętą kompetencję międzykulturową to przede wszystkim:

zadowoleni i bardziej zmotywowani pracownicy,
skuteczniejsze i twórcze rozwiązywanie problemów,
zapobieganie konfliktom w zespole,
lepsze dopasowanie do potrzeb klienta,
elastyczne reagowanie na zmiany.

Firma GENPACT jest firmą z branży procesów biznesowych oraz rozwiązań technologicznych, zlokalizowaną w 20 krajach na całym świecie, w tym również w Polsce. Działania firmy obejmują w dużej mierze finanse i księgowość i to właśnie 80% aktywności z tego obszaru planowano przenieść do Indii, w taki sposób aby działania za granicą wpływały na sukcesy działalności w Krakowie. Aby ułatwić transfer wiedzy z Krakowa do Indii firma GENPACT postanowiła nieco zmienić swój sposób działania. Dotychczasowo Polacy byli uznawani za ekspertów w swojej dziedzinie, więc, aby móc dostrzec inną perspektywę, postanowiono przedstawić Hindusów jako ekspertów, mentorów, od których Polacy mieli się uczyć pewnych kompetencji. Ponadto, niejako przypadkiem, znaleziono również ekspertkę w temacie różnic międzykulturowych pomiędzy Indiami a Polską, a mianowicie pracownicę, która studiowała filologię indyjską i przez pewien czas przebywała w Indiach. W każdej firmie można znaleźć taką osobę, której wiedza i doświadczenie pozazawodowe może być cenne dla działań HRowych, o której Dział HR może nie wiedzieć.

Ponieważ dla Hindusów duże znaczenie ma budowanie relacji, zorganizowano pierwsze spotkanie grupy indyjskiej i polskiej. Nie ograniczano się przy tym wyłącznie do oficjalnej części poznawania się, ale również nieformalnych wyjść, dzięki którym nawiązane relacje mogły się utrwalić.

Projekt współpracy pomiędzy Polską a Indiami można podsumować w dwóch kategoriach. Pierwszą jest to, co udało się uzyskać czyli przede wszystkim przekazanie wiedzy specjalistycznej z zakresu księgowości, ale również wzajemne poznanie kultury i obyczajów, a także wypracowanie bardzo dobrych relacji zarówno w gronie managerów jak i specjalistów. Drugą kategorię tworzą obszary, nad którymi należy jeszcze popracować. Najważniejszym z nich jest usamodzielnienie pracowników w Indiach i doprecyzowanie zasad komunikacji.

Część 3 – O zmianach

Opracowanie: Małgorzata Najgebauer, Bartosz Rządkowski, Karolina Stefaniak

Komunikacja wewnętrzna oraz identyfikacje kluczowych kompetencji w procesach fuzji i przejęć (M&A)

Mirela Kik, Dyrektor Personalny, Browary Namysłów

Na każde 5 sfinalizowanych transakcji fuzji, 3 nie przynoszą oczekiwanych efektów, a jednym z czynników utrudniających ten proces są ludzie. Brak komunikacji mailowej, powiązania rodzinne, sprawy archiwalne, opór pracowników to tylko część trudności na jakie natrafiła firma Emitel podczas procesu przejęć dwóch innych spółek. Aby poradzić sobie z trudnościami wynikającymi z ludzkiego oporu, postawiono na jasną i przejrzystą komunikację ze wszystkimi pracownikami, w dużej mierze podczas spotkań grupowych, aby mówić do wszystkich naraz.

W międzyczasie firma Emitel przeprowadziła również identyfikację kluczowych kompetencji oraz rozpoczęła proces odejść dobrowolnych. Ponadto, osoby, które miały zostać zwolnione, otrzymały pomoc podczas procesu outplacementu.

Aby w tym czasie uniknąć masowych zwolnień chorobowych i uchronić przejmowane spółki przed wstrzymaniem działalności, ustalono, że na zwolnienie lekarskie pracownik może odejść dopiero w ostatnim dniu zatrudnienia. Pracownicy zastosowali się do nowej zmiany, dzięki czemu w praktyce wszyscy pracowali do ostatniego dnia.

Niestety firmie nie udało się zatrzymać wszystkich pracowników, a część z tych, którzy zostali, nie zawsze potrafiła odnaleźć się w strukturach większej firmy. Często problem stanowiła inna struktura i hierarchia czy też brak możliwości osobistego załatwiania większości spraw, a konieczność korzystania z pośrednika w formie współpracownika czy asystenta.

O ile nie udało się ustrzec przed początkową niechęcią pracowników, prowadzącą nawet do aktów wandalizmu, o tyle udało się przeprowadzić proces przejęcia w sposób życzliwy, łamiący opór początkowo negatywnie nastawionych osób, a wszystko dzięki poświęceniu pracowników firmy Emitel.

Ocena pracownicza dźwignią zmiany kultury organizacyjnej na przykładzie PGE Elektrownia Turów

Adam Wołowicz, Szef Służb HR, PGE Elektrownia Turów

Artur Slabicki, Kierownik Działu Głównego Inżyniera ds. Inwestycji i Rozwoju

Konrad Konefał, Konsultant, Brad Management Consulting

System ocen pracowniczych to zaplanowany, sformalizowany i powtarzalny proces oceny pracowników nakierowany na rozwój.

Podczas planowania wprowadzenia systemu ocen pracowniczych w PGE Elektrownia Turów, określono najważniejsze jej funkcje. Skupiono się przede wszystkim
na kształtowaniu pożądanej kultury pracy, stymulowaniu i monitorowaniu rozwoju pracownika oraz podnoszenia jego efektywności i wydajności. W przypadku managerów skupiono się na doskonaleniu ich kompetencji managerskich.

Określono przy tym różne role w organizacji, takie jak:

partnerzy, którzy kreują i urzeczywistniają kluczowe zmiany w firmie,
przedsiębiorcy, którzy maksymalizują korzyści poprzez podejmowanie bieżących decyzji biznesowych,
doradcy, którzy proponują i dostarczają rozwiązania zwiększające efektywność,
gospodarze, którzy dostarczają oczekiwane korzyści dbając o efektywne wykorzystanie powierzonych dóbr.

Najważniejszymi wskaźnikami efektywności są z kolei: jakość, terminowość
i wykorzystanie zasobów.

Ewaluacja, przejęcie i integracja podmiotu gospodarczego – zaangażowanie HR

Małgorzata Czachor, Dyrektor Personalny, Fortum

Podczas przejmowania jakichkolwiek spółek kluczowe jest pierwsze 100 dni co wynika z kilku względów. Przede wszystkim w tym czasie muszą zostać zmapowane stanowiska tak, aby móc przedstawić pracownikom nowe warunki zatrudnienia oraz udzielić odpowiedzi na trudne pytania w tematach takich jak zwolnienia czy możliwość obniżenia wypłat. Za wszystkie te zadania odpowiedzialny jest Dział Personalny, więc opóźnienie w realizacji którejkolwiek z tych czynności może skutkować konfliktami w organizacji lub wzrostem oporu i niechęci do zmian wśród pracowników.

Podsumowując, można stwierdzić, że HR jest zaangażowany w każdy etap przejęcia
i integracji podmiotu gospodarczego, zarówno pośrednio jak i bezpośrednio, ponieważ musi być łącznikiem pomiędzy Zarządem a pracownikami.

Strategia Coachingu oraz Wewnętrzny System Coachingu jako kluczowe narzędzia rozwojowe na przykładzie AIB Bank w Irlandii

Elżbieta Krokosz, były Learning & Development Manager, AIB Bank

W momencie podjęcia decyzji o stworzeniu strategii coachingowej pewne formy coachigu już były stosowane w Banku AIB w Irlandii i dotychczas były one dobrze postrzegane. Zdarzało się jednak, że w sytuacjach trudnych Manager niejako wyręczał się coachem. Postanowiono więc określić czemu ma służyć coaching, do kogo jest skierowany, jakie formy ma przyjąć oraz co będzie przedmiotem coachingu i jak zmierzyć jego efektywność.

Określono 3 główne cele strategii coachingu. Pierwszym z nich jest zapewnienie najwyższej jakości dostarczanych usług coachingowych, kolejnym wdrożenie kultury coachingowej w organizacji a ostatnim koncentracja na efektywności. Aby osiągnąć założone cele, stworzono narzędzie „Wewnętrzny Coaching Systemowy”, mając na uwadze założenie, że coaching będzie dotyczył kompetencji behawioralnych. Ponadto stworzono podręcznik „Coaching Book”, który miał ułatwić managerom prowadzenie sesji coachingowej, ponieważ założono, że nie każdy manager ma predyspozycje do bycia dobrym coachem. Bank AIB postawił przede wszystkim na doświadczenie i zaangażowanie w projekt, a na samym końcu na szkolenia, co podkreśla wartość doświadczonych pracowników. Dzięki podjętym działaniom, coaching w firmie stał się jaśniejszy i bardziej przejrzysty.

Część 4 – O pieniądzach

Opracowanie: Wiktoria Dziewit, Małgorzata Najgebauer, Bartosz Rządkowski,

Dlaczego uczciwi ludzie kradną, a porządni oszukują i kłamią?

Magdalena Gurak, Dyrektor Personalny

Co zrobić kiedy długoletni i zaufany pracownik, wraz z bliską osobą wynosi dobra firmy? Ponadto, będąc przyłapanym na gorącym uczynku nie potrafi powiedzieć dlaczego,
a w swoim postępowaniu nie widzi nic złego. Oprócz zwolnienia pracownika, czy można zrobić coś jeszcze, aby zabezpieczyć się na przyszłość? Do znalezienia odpowiedzi na takie
i inne pytania zostało zmuszone Miejskie Przedsiębiorstwo Komunikacji we Wrocławiu.

Mówiąc o możliwych rozwiązaniach problemu zwrócono uwagę na odnoszenie się
w firmie do kultury organizacyjnej i jej wartości. Ze względu jednak na to, że aktualnie temat wartości w firmie stał się dosyć popularny, każdy stara się mieć zdefiniowane wartości, jednak nie każda firma stosuje je w praktyce. Często również narzucane są korporacyjnie,
co nie jest najlepszym rozwiązaniem, ponieważ są wtedy zbyt ogólne i uniwersalne. Prowadzi to do tego, że niewiele osób identyfikuje się z takimi wartościami. Można również utworzyć w firmie jasne zasady ograniczające anomie (czyli demoralizacje w środowisku pracy) w firmie. Wszystkie podejmowane działania powinny być jednak ukierunkowane na osiągnięcie długofalowych efektów.

Jak nie zgubić pieniędzy w procesie płacowym?

Małgorzata Czachor, Dyrektor Personalny, Fortum

Wojciech Witkowski, Właściciel, Konsultant, MAP – Motivation and Project

Fraud płacowy to świadomie popełnione oszustwo, polegające na przywłaszczeniu sobie pieniędzy firmowych. Błędy w procesach płacowych potrafią wyjść na jaw dopiero po 10 miesiącach i często jest już za późno, aby cokolwiek zrobić.

Najczęstsze przykłady fraudu to:

martwe dusze – wypłacanie wynagrodzenia niepracującemu pracownikowi, który widnieje wyłącznie w dokumentacji,
system premiowe – ściąganie pewnej części pieniędzy z premii pracowników,
zmiana stawek – zmiana stawek godzinowych pracowników,
zmiana wartości czasu pracy,
zmiana wartości dla Instytucji Państwowych.

Skąd się biorą fraudy płacowe? Najprostszą odpowiedzią na to pytanie jest fakt,
że fraudy niejednokrotnie popełniane są z samej możliwości popełnienia oszustwa, pokusy wzbogacenia się. Dodatkowymi czynnikami mogą być niewystarczające opłacanie zatrudnionych pracowników czy brak kontroli i zabezpieczeń na wypadek popełnienia oszustwa.

Jak poradzić sobie z fraudami płacowymi? Najprostszym rozwiązaniem jest zatrudnienie firmy zewnętrznej do przeprowadzenia audytu. Jak jednak zabezpieczyć się przed oszustwami na przyszłość? Firma Fortum zdecydowała się na optymalizację procesu płacowego, który został podzielony na 8 podprocesów, a każdy etap naliczania wynagrodzeń był kontrolowany. Całkowity koszt wprowadzonych przez firmę Fortum zmian wyniósł 0,06% budżetu, co stanowi minimalną ilość poniesionych nakładów w stosunku do ilości finansów zaoszczędzonych przed ewentualnością popełnienia fraudów płacowych.

Część 5 – O zarządzaniu

Opracowanie: Bartosz Rządkowski, Karolina Stefaniak

Od dyktatury do demokracji – przywództwo oparte na wartościach

Ewa Kosmowska, Vice Dyrektor Personalny, Dyrektor Rozwoju Personelu, Impel Clearing

Przywództwo oznacza bycie „twardym dla zasad a otwartym na ludzi”. Taki wniosek wyłonił się po przeprowadzeniu procesu zmian w stylach zarządzania dyrektorów w firmie Impel. W jaki sposób zaszczepić pomysł partnerskiego przywództwa w firmie? Jim Collins opisał model „przywództwa piątego poziomu”, gdzie opisał lidera „piątego poziomu”. Taka osoba nie musi być „charyzmatyczna”, ale za to potrafi budować pasję i determinację ludzi poprzez swoje autentyczne zaangażowanie, realizm i wiarę.

Moda na takie partnerskie przywództwo, wyszła z potrzeby, czasu oraz podejścia innych kultur. Podczas projektowania i wprowadzania zmian, które miało zaszczepić modę na partnerstwo w firmie Impel, pojawiła się pewna trudność, która wynikała z wyjątkowości grupy docelowej. Były to osoby o dużym doświadczeniu, które wiele wiedzą i potrafią, ale nie zawsze są skłonni przyznać się do błędu. Taki autorytarny system nie sprawdza się
w zarządzaniu młodym pokoleniem, nastawionym na motywację poprzez efektywną komunikację, docenianie ich roli, czy dodatkowe benefity związane z czasem wolnym.

Stąd też powstał pomysł aby sprawdzić program kształtujący managerów. Okazało się, że w programie nie przewidziano miejsca na naukę o ludziach, więc managerowie wykształcali w sobie nawyki, które nierzadko odsuwały ich od demokratycznego stylu zarządzania. Postanowiono zapytać Dyrektorów o ich pomysły na przywództwo, pamiętając, że największa nauka płynie z własnych doświadczeń. Firma Impel wyszła przy tym z założenia, że wartości poprzez które chcieliby być zarządzani Dyrektorzy mogą być również wartościami, które pomogą w zarządzaniu młodym pokoleniem oraz motywowaniem go do pracy.

Ważne jest, aby przemawiać do pracownika w sposób, który pokazuje co chcemy, aby pracownik osiągnął, a nie co musi zrobić. Jednocześnie należy pamiętać, że istnieje 6 stylów przywództwa i każdy z nich może mieć zastosowanie w innych sytuacjach. Poprzez określenie założonego rezultatu pracownik sam zacznie poszukiwać sposobów na jego osiągnięcie i zrealizuje zadanie dzięki własnym pomysłom. Podczas wprowadzenia zmian, w firmie Impel stworzono System Narzędzi Rozwojowych, w skład którego wchodzą: mentoring, coaching, superwizje, warsztaty, spotkania inspirujące. Cały proces jest monitorowany poprzez oceny pracownicze.

Zarządzanie kompetencjami, jako narzędzie efektywnego zarządzania firmą

Eugen Kostewicz, Dyrektor Generalny, Vorwerk Dichtungssysteme Polska

Janusz Dziewit, Dyrektor Zarządzający, Experum HR

System kompetencyjny to podstawowe narzędzie służące podnoszeniu jakości procesu zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji. Pozwala on na usprawnienie procesów HRowych i poprawienie skuteczności działań pracowników, wpływając wymiernie na osiągnięcie celów biznesowych.

Możemy wyróżnić takie elementy systemu kompetencyjnego jak:

kompetencyjne opisy stanowisk,
kompetencyjne profile kandydatów,
diagnozy kompetencyjne (Assessment/Development Center),
programy rozwojowe „szyte na miarę”,
kompetencyjne systemy oceny okresowej (360 st.),
programy dla sukcesorów,
optymalizowanie dopasowania osoby do stanowiska.

Proces wprowadzania systemu kompetencyjnego rozpoczyna się od opracowania katalogu kompetencji wspólnie z kierownictwem firmy, zdefiniowania kompetencji oraz ich wyskalowania. Następnie przeprowadzana jest kampania informacyjna mająca na celu zapoznanie pracowników z planowanym wprowadzeniem systemu oraz przełamanie ewentualnego oporu. Kolejno przeprowadzane są sesje diagnostyczne (Development Center), z których sporządzane są raporty, a na ich podstawie odbywają się sesje feedbackowe z pracownikami.

W firmie Vorwerk przeprowadzony projekt miał na celu niwelowanie luk kompetencyjnych, czyli obszarów rozwojowych zdefiniowanych wcześniej przez kierownictwo, poprzez:

odniesienie się do zdiagnozowanych luk kompetencyjnych,
uwzględnienie specyfiki percepcji diagnozowanej grupy,
opracowanie programu rozwojowego zawierającego różnorodne formy oddziaływania na grupę,
ISR – indywidualne sesje rozwojowe.

Dzięki przeprowadzonemu projektowi, firma Vorwerk zyskała lepszą komunikację między pracownikami i mniejszą ilość konfliktów, ale również większą samoświadomość pracowników. Zyskali oni wiedzę „jak widzą mnie inni”, znajomość swoich mocnych i słabych stron oraz umiejętność pracy nad sobą, elementu niezwykle ważnego w dalszym rozwoju.