Angelica Pegani przeprowadziła 80 wywiadów z kadrą menadżerską, aby poznać ich punkt widzenia, wiedzę oraz wizję współczesnego przywództwa. Najbardziej zaskoczył ją brak wiedzy wśród dyrektorów firm, brak motywacji oraz częste nadużywanie pojęcia lider. 

Businesswoman & Life: Niedawno ukazała się Pani książka „Wywiad z liderem”, która jest efektem kilkudziesięciu naprawdę inspirujących wywiadów z przedstawicielami kadry zarządczej. Czy można powiedzieć, że ilu liderów tyle stylów przywództwa (w końcu każdy przywódca to indywidualność)?

Angelica Pegani: Style przywództwa są bardzo zróżnicowane i nie można mówić o jednym stylu zarządzania czy przywództwa ponieważ to oznacza – brak pewnego poziomu wiedzy. W literaturze można wyróżnić style najbardziej popularne czyli liberalny, demokratyczny czy autokratyczny/autorytarny.

Ze względu na typ przywództwa: polityczne, biznesowe oraz społeczne. A co więcej, formy przywództwa to sytuacyjne, służebne oraz personalistyczne. Gdy mówimy o przywództwie należy przywołać sylwetkę Maxa Webera, który podzielił je na tradycyjne, legalne i charyzmatyczne. Według Romualda Holly’ego wyróżniamy przywódców politycznych, naukowych oraz konkretnych grup zawodowych. A co więcej, przywódców formalnych i nieformalnych.

A z kolei Robert Greenleaf w 1970 roku dokonał podziału na przywództwo służebne. Jego zdaniem lider ma charakteryzować się typowo „służebną” postawą, a potem przewodzić. A co więcej, Ken Blanchard i Paul Hersey wyróżnili bardzo nowoczesne oraz popularne, często stosowane w korporacjach zagranicznych, przywództwo sytuacyjne. Można zauważyć, że stylów jest wiele i warto zaznajomić się z teorią dotyczącą przywództwa, aby móc dostosować ją w praktyce w zarządzaniu i przewodzeniu korporacjami.

BW&L: Książkę czyta się z zapartych tchem, naprawdę polecam ją i liderom i tym, którzy z liderami na co dzień pracują! Doskonałe studium charakterów! Lektura sprawia wrażenie lekkiej, ale z drugiej strony wiem, że rozmowy z przywódcami bywają prawdziwym wyzwaniem. Co zadecydowało o tym, że osoby, z którymi Pani rozmawiała, tak chętnie i wiele opowiadały o swojej pracy, pasjach, dzieliły się głębszymi refleksjami?

AP: Na samym początku odpowiedzi na to pytanie, chciałabym poinformować, że we wstępie książki zaznaczyłam, że część imion, nazwisk oraz nazw korporacji została zmieniona i jest przypadkowa, na potrzeby moich badań. Było to wynikiem braku wyrażenia zgody przez badanych, które ze względu na ochronę danych osobowych zastrzegły sobie ich publikację.

Tytuł książki brzmi „Wywiad z liderem”, ale osoby wzięte do badania (osiemdziesięciu rozmówców) nie są liderami, tylko reprezentują zestaw cech, który jest charakterystyczny dla przywódców. Z tego właśnie względu zostały przeprowadzone z nimi indywidualne wywiady pogłębione. W książce zawarto tylko najważniejszą ich treść, dlatego zostały skrócone do minimum, na jej potrzeby.

Rozmówcy zostali tak dobrani do badania, aby byli najbardziej zróżnicowani pod względem wieku, doświadczenia, narodowości, wyznania czy poglądów. Stąd też taka duża ilość wywiadów-jakościowych, które pozwalają mi, jako badaczce uzyskać bardziej krystaliczny oraz solidny materiał do późniejszej analizy oraz wyciągnięcie wniosków. Badaniom towarzyszyła również obserwacja, w szczególności komunikacja niewerbalna, która pozwoliła mi na uzyskanie większej ilości informacji oraz punktów odniesienia podczas wywiadów.

Jak wspomniałam w książce, w sumie przeprowadziłam 100 wywiadów, ale część z nich została odrzucona. Było to spowodowane brakiem konkretnych odpowiedzi we wskazanym temacie. Niestety, te 20, nieopublikowanych wywiadów wylądowała w koszu. Wracając do pytania, co zadecydowało o tym, że niektóre osoby, z którymi przeprowadzałam wywiady tak chętnie dzieliły się ze mną swoim doświadczeniem oraz refleksjami muszę odpowiedzieć dwojako.

Z jednej strony, musiałam wykorzystać swoją wiedzę zdobytą na 5-letnich studiach dziennikarskich ponieważ niektórzy rozmówcy na początku wywiadu nie byli w stanie odpowiedzieć na podstawowe pytania dotyczące zarządzania, przywództwa czy komunikowania międzykulturowego. Z drugiej strony, przed każdym wywiadem musiałam się solidnie przygotować, aby wiedzieć o co pytać. Była to ciężka praca, nie tylko pod kątem teoretycznym, ale również praktycznym.

Z perspektywy czasu, który już minął od jej publikacji mogę śmiało powiedzieć, że zmieniłabym kilka kwestii w książce, ale niech to zostanie moją tajemnicą. Wciąż tkwi we mnie poczucie misji oraz profesjonalne reprezentowanie dziedziny dziennikarstwa, co rozumiem przez słuchanie i zgłębianie historii innych ludzi. A ta profesja, w szczególności jest bardzo potrzebna w kraju, w którym panuje demokracja. Aby uprawiać tą profesję trzeba być przede wszystkim – dobrym człowiekiem. „Źli ludzie nie mogą być dobrymi dziennikarzami. Jedynie dobry człowiek usiłuje zrozumieć innych, ich intencje, ich wiarę, ich zainteresowania, ich trudności, ich tragedie. I natychmiast od pierwszej chwili stać się częścią ich losu.” – jak mawiał guru Polskiego dziennikarstwa Ryszard Kapuściński.

BW&L: Rozmawiała Pani z liderami pochodzącymi  z różnych kultur. Daje się zauważyć różnice w stylach przywództwa wynikające właśnie z różnic kulturowych, czy w dzisiejszym globalnym środowisku pochodzenie traci na znaczeniu?

A.P.: Zaraz przejdę do różnic w stylach przywództwa, które wynikają z różnic kulturowych, teraz wspomnę o zawartości książki. Treść każdego wywiadu została skrócona na jej potrzeby, która niestety musiała mieć określoną objętość. Jednak, te najważniejsze treści zostały opublikowane. Wciąż ubolewam nad tym, że niektóre informację powinny być opublikowane ze względu na ukazanie moich rozmówców nie tylko jako osób, posiadających zestaw cech charakterystycznych dla przywódców, ale również ze względu na to, jakimi są ludźmi prywatnie.

Mogłoby to ukazać ich w mniej lub bardziej korzystnym świetle. Ale pozwoliłoby na bardziej holistyczne podejście do sylwetek liderów. Niestety, nie ma wystarczająco stron w książce oraz zgody na publikację tych treści. Wywiady zostały przeprowadzone z uwzględnieniem zasad etyki, co w praktyce oznacza, że badani dobrowolnie uczestniczyli w badaniu oraz tego, aby „nie krzywdzić” badanych. Dlatego też badania zostały przeprowadzone z pełnym poszanowaniem prywatności. Na temat wielokulturowości czy komunikacji międzykulturowej piszę w książce.

Rozwinięcie tego tematu nie było wybrane przypadkowo. We wcześniejszych badaniach w swojej pracy magisterskiej zauważyłam bardzo martwiące mnie odpowiedzi na temat innych kultur. Z tego wyłoniła się hipoteza, że może wręcz ksenofobiczne nastawienie niektórych rozmówców wobec innych kultur było spowodowane brakiem posiadania odpowiedniego poziomu wiedzy w zakresie swojej własnej kultury czy poczucia tożsamości. Może brzmieć to paradoksalnie, ale czym wyższy poziom wiedzy w zakresie własnej kultury tym bardziej tolerancyjne nastawienie do innych narodowości.

BW&L: Liderem trzeba się urodzić?

A.P: „Liderem trzeba się urodzić” czy „liderem się stajesz” to pytanie jest bardzo często zadawane. Mogłabym przypuszczać, że obydwie odpowiedzi są poprawne. W pierwszym przypadku, zgadzam się, że od dzieciństwa pokazujemy pewne cechy, które mogą wskazywać na to, że jesteśmy tymi „pierwszymi”. Pierwsi podejmujemy decyzje, mówimy w czyimś imieniu, sprawiamy, że „inni za nami podążają”.

Jednak w drugim przypadku, los może sprawić, że „bierzemy sprawy w swoje ręce”, wychodzimy z inicjatywą, zaczynamy reprezentować daną społeczność, wykazujemy się pewnym poziomem wiedzy, co daje nam odwagę w budowaniu pewności siebie. Stajemy się wtedy, w pewien sposób, liderami. Poniekąd zostaliśmy wybrani by przyjąć taką postawę. Postawę lidera.

BW&L: Czy kobieta lider i mężczyzna lider to dwa różne modele przywództwa? Czy powinniśmy dzielić liderów wg płci?

A.P: Według jednego wykładu przeprowadzonego przez Profesora Bogdana Wojciszke z Uniwersytetu SWPS, kobiety i mężczyźni nie różnią się w swoich stylach przewodzenia. Kobiety czy mężczyźni po prostu na szczeblu zarządzania przyjmują styl odpowiedni oraz praktykowany dotychczas w organizacji. I mogę zgodzić się po części z tą tezą, jednak z przeprowadzonych badań wyłania się inna perspektywa.

Pokazuje ona kobiety-liderki, które mają bardziej rozwiniętą umiejętność empatii w porównaniu z mężczyznami. W branżach typu transport morski, logistyka większość rozmówców wskazywała mężczyzn, którzy bardziej efektywnie sprawdzą się na stanowiskach zarządczych. Niestety, wciąż stereotypowo oceniamy się względem płci, chociaż  porównaniu z 1984 roku jest o wiele lepiej. Kobiety mają w końcu dostęp do szkolnictwa wyższego.

Bo przecież pierwsze pełnoprawne studentki mogły zapisać się na Uniwersytet Jagielloński 34 lata temu. Będąc już po studiach mogę sobie wyobrazić jak wiele możliwości ofiarują nam czasy, w których obecnie żyjemy. Kobiety czy mężczyźni sprawdzają się w różnych branżach, ponieważ mają różne charaktery. Tutaj wyłania się temat kobiecości i męskości, ale nie będę go tutaj dalej zgłębiać.

BW&L: Pani działa w fundacji, której misją jest między innymi walka o równouprawnienie kobiet. Czy w dzisiejszej rzeczywistości ciągłej zmiany wyrównywanie szans przyspieszyło? kobieta-liderka ma takie same szanse na rynku jak mężczyzna-lider?

A.P.: Ostatnie wywiady do szóstej książki („Team Tools. Leading high performance teams with different types of intelligence” przyp. red. ) pokazały mi zupełnie nowe podejście w tym temacie. Jest to ukłon w stronę kobiet, które dosłownie przejmują sprawy w swoje ręce, wychodząc z inicjatywą, cechując się charyzmą oraz bardzo indywidualnym podejściem do budowania międzykulturowych zespołów.

Można wskazać kilka kobiet-liderek, które są głowami państw, zarządzają korporacjami niezależnie od branży i według statystyk – generują taki sam lub nawet większy dochód niż mężczyźni. Jeśli patrzy się na liczby, a to według analityków jest najważniejszym miernikiem jakości i skuteczności – to bądźmy dumni i nie patrzmy na płeć. Może nas to bardzo zaskoczyć lub stworzyć zbędne stereotypy czy uprzedzenia.

BW&L: A jaki będzie lider przyszłości? Czy naukowcy już opracowali model przywódcy dla następnego pokolenia?

A.P.: Modele przywództwa wciąż zmieniają się w zależności o statusu i sytuacji politycznej państwa, w której „rozwijają się” liderzy. Takie czynniki jak pochodzenie, płeć, wiek, narodowość, wykształcenie, doświadczenie oraz zespół, z którym pracują czy nim przewodzą/zarządzają sprawiają, że lider po prostu musi wykorzystywać wiedzę w zakresie przywództwa. Korzystać z różnych stylów przywództwa w zależności od sytuacji czy osób, którymi przewodzi.

Zawsze trzeba wykonać określoną ilość pracy, aby stać się kompetentną osobą w danej dziedzinie. Wierzę w naturalne predyspozycje, ale to nigdy nie zastąpi wyrobionych godzin na treningu. Bycie liderem można traktować jako powołanie lub zawód, co wiąże się z pewną odpowiedzialnością. A ta odpowiedzialność sprawia, że inne osoby ofiarowują tobie-jako liderowi – możliwość prowadzenia ich. Dlatego korzystając z ich zaufania do siebie możesz pobudzić w nich niepokój lub pasję.

Tak istotną rolę odgrywa tutaj motywacja potencjalnego „lidera”. Jeśli motywem do „stania się” liderem jest prestiż, status lub finanse – jego żywotność szybko straci ważność. Jeśli będzie cechowała go najpierw służebna postawa, by najpierw „służyć”, a potem przewodzić – to może liczyć na to, że zjedna sobie ludzi pełnych inspiracji, pasji oraz motywacji. A oni odwzajemnią mu tym samym.

BW&L: Dziękuję za rozmowę.

A.P.: Dziękuję.

Fot. Gordon Blackler