Posiada ponad 20-letnie doświadczenie w branży IT, specjalizuje się w projektowaniu i wdrażaniu transformacji cyfrowej, wsparciu w prowadzeniu zmian kulturowych oraz efektywnym zarządzaniu zespołami IT. Skutecznie zarządzała różnorodnymi grupami specjalistów technicznych w różnych krajach, a doświadczenie to pozwoliło jej na budowanie umiejętności przywódczych i poszerzanie różnorodności perspektyw. W poprzednich latach pracowała w centrali Microsoft w Redmond, gdzie była odpowiedzialna m.in. za budowanie strategii rozwiązań Microsoft Services w zakresie DevOps i migracji aplikacji do chmury.
BWL: Czy dzisiaj, kiedy rynek usług jest zdecydowanie skoncentrowany na kliencie, można uznać, że customer success znaczy to samo co customer service?
MK: Powiedziałabym, że nie do końca, gdyż customer success proaktywnie podchodzi do klienta. W naszym wypadku dbamy o to, żeby technologie Microsoft były wykorzystywane tak, aby przynosiły maksymalne korzyści finalnym użytkownikom. Świat wciąż się zmienia, a technologie wraz z nim. Pokusiłabym się nawet o stwierdzenie, że technologie również zmieniają świat. Czujemy się w obowiązku informowania klienta, jak zmieniają się te technologie, jakie panują trendy i w związku z tym jakie korzyści nasz klient może uzyskać. Natomiast customer service kojarzy mi się raczej z obsługą „na prośbę”. Microsoft, reagując na potrzeby klientów, podjął decyzję stworzenia działów, które będą im pomagać proaktywnie w zaadaptowaniu nowoczesnych technologii. Dzięki temu jesteśmy partnerem dla klientów w innowacji biznesowej – uzyskiwaniu nowych wartości biznesowych, budowaniu kolejnych strumieni przychodów marki.
BWL: Na czym dokładnie polega ta adaptacja?
MK: Patrząc od strony technologicznej, pomagamy we wdrażaniu systemów i narzędzi pracy. Działając od strony kulturowej, pokazujemy firmom, jak przygotować organizację, aby w pełni mogła korzystać z tych technologii.
BWL: Stanowisko customer success funkcjonuje od niedawna?
MK: W Polsce dział funkcjonuje od półtora roku i muszę powiedzieć, że w tej chwili jest to niezbędna część naszej działalności. Wspomagamy w szczególności duże firmy, których sama natura transformacji jest na tyle złożona, że wsparcie naszych ekspertów z międzynarodowym doświadczeniem jest dla nich bardzo cenne. Obserwujemy, że u tych klientów, u których działamy proaktywnie, proces zmian przebiega szybciej, a wartość dodana, jaką uzyskują, osiąga znacznie wyższy poziom.
BWL: Czy klienci w Polsce mają wpływ na produkty budowane przez Microsoft?
MK: Zdecydowanie, bo to rynek definiuje potrzeby, podpowiada, gdzie nasze produkty należy ulepszyć, jakie jest faktyczne zapotrzebowanie, jak się na nich pracuje w praktyce. Lokalny zespół, pracując bardzo blisko z klientami, ma możliwość przekazania ich doświadczenia, potrzeb i oczekiwań do tzw. grup produktowych w Stanach odpowiedzialnych bezpośrednio za rozwój poszczególnych technologii – zarówno podczas procesu wdrażania, jak i rozwoju. Taki sposób pracy sprawia, że klienci mają bezpośredni wpływ na plany rozwoju naszych rozwiązań.
BWL: Czy można to nazwać indywidualizacją produktu?
MK: Dla Microsoft największym priorytetem jest bezpieczeństwo klienta, dlatego też rozwój produktów jest bardzo przemyślany i podlega ścisłej kontroli. Strategia oraz plan rozwoju opiera się na danych pochodzących z całego świata, a także na badaniach, które prowadzi nasz zespół Research. Strategia firmy jest taka, aby oferować jednolitą platformę technologiczną, w ramach której jest szereg funkcji umożliwiających dostosowanie rozwiązań do indywidualnych potrzeb klienta. Kluczowe znaczenie tutaj ma fakt, że nasi partnerzy technologiczni mogą w jej ramach tworzyć swoje autorskie rozwiązania skrojone na miarę klienta.
BWL: Czy transformacja cyfrowa jest koniecznością i czy organizacje są na nią otwarte?
MK: Obserwując rynek oraz liczne badania, widzimy, że zarządy spółek mają już świadomość i zdecydowaną potrzebę transformacji cyfrowej. Ale faktem jest, że Polska zajęła dwudzieste czwarte miejsce w zestawieniu gospodarki cyfrowej i społeczeństwa cyfrowego przygotowanym przez Komisję Europejską, wyprzedzając jedynie Grecję, Bułgarię i Rumunię. Świadczy to zdecydowanie o tym, że mamy jeszcze wiele do zrobienia. Kiedyś nasz kraj był w wielu miejscach uznawany za San Francisco Europy, tutaj powstawały nowe start-upy, a transformacja choćby bankowości była bardzo dynamiczna i innowacyjna. Mam wrażenie, że trochę przespaliśmy ostatnie lata. To, co jest wyzwaniem, to zmiana kultury organizacyjnej. Wiele firm ma wciąż hierarchiczny model zarządzania, który nie sprzyja innowacjom.
BWL: To jednak się zmienia?
MK: Tak. Dobrym przykładem jest Polpharma, która wprowadziła platformę, gdzie każdy pracownik może zgłosić nowy projekt i tworząc ponaddziałowe zespoły, go realizować. To model działania organizacji, który daje ogromne możliwości rozwoju nie tylko jednostkom, ale całym zespołom i koniec końców – firmie. Myślę, że jest to dobry kierunek. Tylko żeby do tego doszło, musi być przestrzeń na to, że ja – pracownik mogę realizować się również poza działaniami wynikającymi z opisu stanowiska. Kiedy osiem lat temu wystartowałam w Microsofcie, było to dla mnie zaskoczeniem, jak wiele mam możliwości realizowania się w ramach różnych społeczności. Ta kultura otwartości, współpracy i wykorzystywania najmocniejszych stron w szeroko rozumianych działaniach firmy jest u nas promowana i daje ludziom pole do tego, by prócz codziennych obowiązków realizowali się również w tym, co po prostu lubią i co daje im poczucie wpływu na rozwój organizacji. Patrzę na mój zespół i jestem zaskoczona, jak wiele można zdziałać, mając odpowiednio zbudowaną kulturę organizacji. Gros ich pracy to zmiana kulturowa. Cały zespół jest certyfikowany w obszarze metodyki zarządzania zmianą w organizacji, która skupia się na budowaniu sojuszy, kreowaniu zespołów ambasadorów, likwidowaniu silosów i zapewnieniu poczucia komfortu w okresie zmiany. Powiedzmy sobie szczerze – nie lubimy zmian. To jest po prostu niewygodne. Pomyślmy, jaką frustrację może spowodować nawet mała zmiana, choćby kolejności przycisków w aplikacji czy oknie obsługi poczty elektronicznej. Nawet najlepsza zmiana, która wiąże się z wprowadzeniem innowacji w naszym życiu, na początku może być trudna. Najważniejsze jest jednak dobre nastawienie i przygotowanie. Pomyślmy, jak wiele pozytywnych emocji i chęci do zmian mamy w chwili, gdy tworzymy wirtualny zespół ludzi gotowych do realizacji konkretnego projektu. To element zabawy. Drobne zmiany i chwile dyskomfortu powinny być elementem dyskusji w procesie, ale i nauką. W ten sposób zmiana jest mniej odczuwalna i szybciej nabieramy nowych kompetencji. Dostajemy skrzydeł.
BWL: Dajmy sobie prawo do „nieumienia”…
MK: Tak, dajmy sobie przyzwolenie na popełnianie błędów i przestrzeń na naukę. W naszej kulturze bywa to trudne, ale się opłaca. Każdy sukces jest poprzedzony wieloma nieudanymi próbami. Dla liderów najważniejsze jest zrozumienie, że aby zespół był otwarty na innowację, potrzebuje przekonania, że działa w bezpiecznej przestrzeni i ma możliwość popełniania błędów. Ważne jest oczywiście odróżnienie braku zaangażowania, niskiej jakości pracy zgodnej z naszymi kompetencjami od błędów, kiedy próbujemy czegoś nowego.
BWL: Zrozummy, że porażka jest dobra i uczmy się na doświadczeniu.
MK: Jestem zachwycona słowami Nelsona Mandeli, że człowiek albo wygrywa, albo się uczy. To jest clou tego, co robimy. Cieszę się, gdy wygrywam i oczywiście celebruję tę chwilę, ale trzeba pamiętać, że ten sukces usłany jest tak naprawdę drobnymi porażkami, które uczyły nas i wymuszały podejmowanie decyzji, które koniec końców doprowadziły do zwycięstwa. Bez porażek nie da się dotrzeć do celu.
BWL: Czy sukces w customer success jest w ogólne mierzalny?
MK: Tak, każdy sukces mierzymy. Głównymi miernikami są poziom i jakość wdrażanych technologii oraz informacja zwrotna klienta. Mierniki dają nam obraz sytuacji, pomagają podejmować najlepsze decyzje i przygotowywać rekomendacje dla klientów. Dobrze obrazującym to przykładem jest sposób, w jaki pracujemy, wspierając adaptację Microsoft Teams. Organizacja wdraża narzędzie, które teoretycznie mogłyby służyć jedynie do czatów, rozmów, spotkań. Tymczasem poprzez kontakt z klientem pokazujemy, że mogą one łączyć wszystkie procesy w firmie – zatem klient może posiadać jedną platformę do obsługi procesów wewnętrznych, współpracy czy zarządzania projektami. Naszym zadaniem jest wyposażyć klienta w umiejętności i kompetencje, które pozwolą mu samemu wdrażać i rozwijać możliwości korzystania z naszych technologii w sposób przynoszący największą wartość biznesową. Aby to zapewnić, każdy zespół współpracuje z ekspertami branżowymi, którzy obserwują trendy na świecie, projekty u innych klientów, aby przynieść te wszystkie doświadczenia do Polski.
BWL: Trzy złote zasady, jakimi należy się kierować w osiąganiu satysfakcji klienta i sukcesu?
MK: Pierwsza to postawienie na edukację. Ona otwiera nowe możliwości, zapewnia, że pracownicy są bardziej otwarci na eksperymentowanie i słuchają lepiej potrzeb klientów. Wprowadzenie systemu wspierającego edukację w firmie sprawia dodatkowo, że jest ona atrakcyjnym miejscem pracy. Utrzymanie pracownika i przyciąganie wykwalifikowanej kadry jest w tej chwili gorącym tematem. Ja polecałabym zainwestowanie w naukę technologii. W dzisiejszych czasach, aby osiągać wielkie rzeczy, IT powinno być partnerem dla organizacji biznesowej i odwrotnie. Kolejna bardzo istotna kwestia to stworzenie przestrzeni w organizacji dla dzielenia się pomysłami i ich realizacji. Wbrew pozorom wymaga to często potężnej zmiany organizacyjnej, systemu oceny i nagradzania, a także mocnego, aktywnego udziału całego kierownictwa w tej zmianie. No i trzecia złota zasada to różnorodne zespoły, składające się z ludzi o różnych doświadczeniach i perspektywach. Bo w innowacji i rozwoju nie chodzi o to, aby wszyscy sobie potakiwali i zachowywali status quo, ale aby dzielili się pomysłami, odmiennymi zdaniami, motywowali do przemyśleń. Różnorodność wiekowa, płci czy pochodzenia daje szansę stworzyć środowisko, w którym inny punkt widzenia jest wartością, uczy i jest podstawą tworzenia czegoś nowego. Wartość z zespołów różnorodnych uzyskamy jednak jedynie tylko w przypadku, gdy w organizacji jest zakorzeniona kultura akceptacji, otwartości, i szacunku.
