W WIELU FIRMACH ZARZĄDZANIE ZESPOŁEM HANDLOWCÓW TRAKTUJE SIĘ PO MACOSZEMU. TYMCZASEM, JAK TWIERDZI MENTOR BIZNESU RAFAŁ JUDEK, BRAK SPÓJNEJ STRATEGII SPRZEDAŻY TO DROGA DONIKĄD.

BWL: Na swojej stronie pisze Pan: „Kiedyś, pracując jako menedżer, nie dostrzegałem tego, co mógłbym poprawić”. W jaki sposób przyszedł ten moment uświadomienia sobie nowych możliwości?

RJ: Jeśli chodzi o rolę menedżera, to moim lustrem umiejętności i braków byli szefowie pracujący ze mną i wskazujący, co jest do poprawy. A właściwie tylko jeden miał takie zainteresowanie w rozwijaniu swoich ludzi. Reszta hołdowała zasadzie „co ci będę mówić, to twój cyrk”. Byłem i jestem ciekawy różnych perspektyw w zarządzaniu. Obecnie w roli edukatora (tak lubię myśleć o tym, co robię) mam ten komfort, że obserwuję menedżerów i ich rutyny w pracy i jest mi łatwo wskazywać, co można zmienić i co warto zostawić, jakie jest.

BWL: Od jak dawna edukuje Pan menedżerów sprzedaży i jak buduje Pan swoją ofertę szkoleń dla tej grupy? 

RJ: Szkolę dziesięć lat. I od wielu lat menedżerowie sprzedaży są mniejszością w tej grupie. Sprzedaż to suma prostych czynności wykonywanych regularnie – jest niejako algorytmiczna. I z tego powodu szefowie działu sprzedaży nie są szkoleni. Inwestuje się chętniej w szkolenie handlowców, ale w szkolenie szefa sprzedaży już nie. Dlaczego? Ano dlatego, że wierzy się w mit, iż zarządzanie innymi handlowcami to nic trudnego, przecież prawie każdy szef sprzedaży był kiedyś handlowcem. 

Kiedy pracuję ze sprzedażą, zaczynam od takiej superwizji pracy w terenie z handlowcami i poznaję szefa i jego rutyny pracy z zespołem. Potem są wywiady z pracownikami i mam materiał do pracy nad programem szkoleniowym.

BWL: Czy przed menedżerami stają w ostatnim czasie jakieś nowe gatunkowo wyzwania, czy przeciwnie  – wyzwania są te same, zmieniają się tylko warunki?

RJ: Jeśli pyta Pani o menedżerów generalnie, to czeka ich świat zmian, z jakimi nikt wcześniej nie miał do czynienia. Młode pokolenia pracowników mają zupełnie inne potrzeby niż generacje minione. Potrzeby, do których zaspokajania menedżerowie nie są przygotowani, ponieważ nie wiedzą o tych potrzebach, nie rozumiejąc ich. Kolejny element to kondycja psychiczna pracowników. Według wielu badań (np. Instytutu Gallupa) jest bardzo źle, na tyle źle, że globalne firmy (szkoda, że na razie tylko one) wprowadzają temat szczęścia i dobrostanu pracowników jako przedmiot swojej troski. To już nie są wyzwania w pracy menedżera, ale warunek konieczny pełnionej funkcji.

BWL: Jakie błędy w budowaniu strategii sprzedażowej popełniane są najczęściej przez menedżerów zarządzających zespołem handlowym?

RJ: Tutaj mam ochotę parsknąć głośnym śmiechem, ponieważ firmy nie mają strategii sprzedaży. Nikt mi nie uwierzy, lecz może dwie, trzy firmy na przestrzeni ostatnich dziesięciu lat chciały zbudować z moją pomocą strategię sprzedaży. Strategią dziś jest: sprzedać nie mniej niż rok, dwa temu lub sprzedać dziesięć, dwadzieścia procent więcej niż rok, dwa temu. I uwaga – nie mam na myśli czasu wpływu lockdownu, ponieważ takie parametry widziałem lata wcześniej.

BWL: Na czym polegają największe i najczęstsze deficyty kompetencyjne wśród szeregowych handlowców?

RJ: Jak wspomniałem, sprzedaż jest sumą prostych czynności wykonywanych regularnie. I tu jest kłopot, ponieważ systematyczność w sprzedaży to rzadkość. Handlowcy zwykle pracują od zrywu do zrywu. To nie jest ich wina, lecz szefów, którzy na to pozwalają. Handlowcy nie potrafią również budować rozmowy handlowej na podstawie pytań i notorycznie zanudzają swoich klientów, gadając bez opamiętania o zaletach i korzyściach tego akurat, z czym dzisiaj przyszli. Dla mnie największym ich deficytem jest to, że nie umieją słuchać. Nastawieni są na nadawanie, a wtedy klient siedzi i słucha. A jak klient siedzi i słucha, to nie ma szansy kupić. Chyba że sprzedajemy koce i patelnie emerytom – wtedy ta praktyka bywa skuteczna.