Styl zachowania polskich managerów różni się od tego, jaki reprezentuje kadra zarządzająca w innych regionach świata – wynika z badania PoepleKeys, światowego lidera w strategicznym wykorzystywaniu badania kompetencji D3™[1]. Na czym polegają te różnice i jak się przekładają na codzienną pracę oraz jakie znaczenie mogą mieć dla efektywności polskiego biznesu?
Z pewnością nie raz doświadczyliśmy tego, że w jednym zespole są osoby, które różnie się zachowują, komunikują, podejmują decyzje, realizują cele itd. Te różnice wynikają z różnych stylów zachowań (np. w powszechnie wykorzystywanym modelu DISC, 4 główne style zachowania to: dominujący, wpływowy, stały i sumienny). W pracy zespołowej rozumienie różnic w stylach zachowania zapobiega m.in. konfliktom i sprzyja współpracy opartej na zaufaniu, wzajemnym wsparciu, wykorzystaniu mocnych stron pracowników.
Ujmując w skrócie, styl dominujący (D) jest nastawiony na cel, zadanie, wyzwania, rywalizację; styl wpływowy (I) skupia się na ludziach, doskonale się komunikuje, jest kreatywny; styl stały (S) czuje się bezpiecznie w pracy zespołowej, realizacji jasno określonych zadań, a styl sumienny (C) to perfekcjonista, analizujący potencjalne ryzyka, komunikujący się przez twarde fakty. W każdym z nas są te 4 style zachowania, tylko w różnym natężeniu.
4 style zachowania DISC. Opracowanie: EFFECTIVENESS.
[1] Badanie PeopleKeys i EFFECTIVENESS, n=282635 respondentów z 50 krajów na świecie, z czego 2129 to przedstawiciele Polski, 2007-2016. W badaniu wykorzystano narzędzie DISC, część badania kompetencji D3™.
I tak jak dotąd był znany procentowy rozkład poszczególnych stylów zachowań (D-3%, I-11%, S-65%, C-17%) w środowisku poza zawodowym, bez większych różnic pod względem kulturowym, tak jednym z celów wspomnianego badania było zdiagnozowanie, jaki jest procentowy rozkład 4 głównych stylów zachowań w pracy i sprawdzenie, czy miejsce pochodzenia ma przy tym znaczenie.
Wnioski z badania
Bardzo często przystosowujemy nasze zachowanie do środowiska, w którym jesteśmy, stąd nie było zaskoczeniem, że w pracy procent stylu nastawionego na zadanie wzrasta (styl D z 3 do 16% a styl C z 22 do 34%). To co natomiast było największym zaskoczeniem to fakt, że kiedy porównamy wyniki USA, Azji i Europy, to u nas w Polsce jest najniższy procent stylu D – dominującego, dyrektywnego, silnie nastawionego na szybką realizację celu.
Rozkład stylu dominującego (D):
Azja: 25%, USA: 23%, Europa: 21%, w tym Polska: 17%
a najwyższy stylu C – sumiennego – analiza, fakty, skupienie się na procesie:
Rozkład stylu sumiennego (C):
Azja: 31%, USA: 26%, Europa: 24%, w tym Polska: 40%
Wyniki badania są spójne z naszymi obserwacjami, bo mamy okazję pracować na różnych rynkach. W Polsce dużo więcej managerów skupia się szczegółach, analizie, procesie, a przed podjęciem decyzji sprawdza wszystkie możliwe informacje (styl C). To z jednej strony jest bardzo dobre zachowanie, bo zabezpiecza przed pomyłkami, dba o jakość. Z drugiej strony może ograniczać, bo takie osoby są ostrożne w kwestii podejmowania ryzyka, szybkich decyzji i mogą być początkowo ostrożne co do zupełnie innowacyjnych rozwiązań, co często decyduje o szybkości rozwoju biznesu. Takie zachowania są natomiast charakterystyczne dla stylu dominującego (D), którego w Polsce procentowo jest najmniej – komentuje Anna Sarnacka-Smith, Master Consultant D3 z EFFECTIVENESS, przedstawiciela PeopleKeys w Polsce.
Różne style zachowań wyzwaniem dla współpracy międzynarodowej
Wyniki badania nabierają szczególnego znaczenia, kiedy myślimy o firmach, dla których czynnik międzynarodowy ma znaczenia, tak na poziomie prowadzenia biznesu na różnych rynkach, w tym rozumienia potrzeb klientów, jak i na gruncie współpracy w międzynarodowym zespole. To nie tylko bariera językowa i wynikający z tego szum komunikacyjny może być wyzwaniem, ale właśnie to, że mamy inny sposób podejścia do realizowania celów, rozwiązywania konfliktów, prowadzenie procesów itd. – nie lepszy czy gorszy, ale inny – dodaje Anna Sarnacka-Smith. Na przykład, amerykańskie firmy mogą chcieć szybciej przejść do współpracy, zamknięcia negocjacji, bez zbytniego skupiania się na szczegółach tego projektu. Podobną strategię działania przyjmie firma azjatycka, natomiast w Polsce managerowie mogą potrzebować więcej czasu na zbadanie potencjalnych ryzyk, przenalizowanie dostępnych rozwiązań, symulację tego, jak będzie przebiegać proces realizacji danego zadania.
Jak wspomniałam, mamy różne podejścia, ale jeśli naszym celem jest doprowadzenie do współpracy,
to nie ma drogi na skróty, musimy sobie zdawać sprawę z tych różnic, uczyć się rozpoznawać style zachowania i przyjąć taką strategię działania, która zakłada elastyczność w działaniu, dostosowanie się do rozmówcy, wyjście poza mój naturalny styl zachowania.
EFFECTIVENESS (www.effectiveness.pl) to autoryzowany przedstawiciel PeopleKeys®, światowego lidera w strategicznym wykorzystaniu badania kompetencji D3™, który od wielu lat z sukcesem dostarcza skuteczne narzędzia dla największych międzynarodowych korporacji, placówek naukowych i organizacji non-profit. Rozwiązania te pomagają redukować koszty związane z rekrutacją, zmniejszyć rotację pracowników, szkolić zespoły (podnoszenie efektywności), budować sukcesję i przywództwo, zwiększać efektywność sprzedaży.
Więcej informacji:
Dariusz Chrzanowski, dchrzanowski@effectiveness.pl, 602 336 665
