W jaki sposób podnosić efektywność rekrutacji? Rozmowa z Małgorzatą Jakubczyk, konsultantem, managerem ds. HR z wieloletnim doświadczeniem rekrutacyjnym w sektorze FMCG
Jakie najważniejsze zmiany dostrzega Pani w jakości procesów rekrutacyjnych w perspektywie lat? Jest lepiej?
Jestem HRowcem z wieloletnim doświadczeniem w rekrutacji pracowników wszystkich szczebli do dynamicznych organizacji w branży FMCG zarówno z rynku, jak i z wewnątrz. Przez lata widzę pozytywną zmianę w jakości prowadzonych procesów, związaną z podnoszeniem wiedzy i kwalifikacji specjalistów HR oraz partnerów biznesowych zaangażowanych w proces selekcji. Oczywiście nadal rozmowa jest podstawowym sposobem weryfikacji kandydatów, ale jej jakość i de facto skuteczność rośnie, gdyż coraz częściej jest ustrukturyzowana, opiera się o kryteria behawioralne, weryfikację kompetencji w oparciu o konkretne zachowania i konkretne przykłady zachowań z przeszłości biznesowej potencjalnego pracownika. Słowem kluczowym jest kompetencja, czyli co i jak osoba robiła w przeszłości, co jej zapewniło rezultat i z dużym prawdopodobieństwem powtórzy w przyszłości. Wiele organizacji posiada własne modele kompetencji i poszukując optymalnych kandydatów kładzie nacisk na to, aby je posiadali w wymaganym na dane stanowisko poziomie.
Czy nie jest tak, że prowadząc rekrutację, dobieramy osoby podobne choćby osobowościowo do siebie? Jak tego unikać?
Stosuje się tzw. AC, czyli ocenę kandydatów w ćwiczeniu lub dyskusji grupowej na konkretny temat związany z biznesem lub celowo zupełnie nie. Moje wieloletnie doświadczenie pokazuje, że jest to niezwykle skuteczna metoda oceny kandydatów pod kątem sposobu komunikacji, pracy zespołowej, przywództwa, ukierunkowania na rezultat, jakości analizy, perswazji, siły przebicia. Ćwiczenie w grupie pokazuje kandydata w interakcji z innymi osobami i daje ewidencję trudną do uzyskania w rozmowie. Oczywiście sposób ten jest dość czasochłonny, bo w jednej grupie powinno być od 6 do maksymalnie 9 osób i aby był jakościowy wymaga przeszkolonych i doświadczonych oceniających (tzw. assessorów). Przy skuteczności tej metody na poziomie blisko 70% w stosunku do samej rozmowy – ponad 40% – warto w nią inwestować. Kolejnym sposobem jest poproszenie kandydatów o przygotowywanie prezentacji na zadany temat, opracowanie rekomendacji rozwiązania przypadku (tzw. business case) oraz wszelkie testy słowne, numeryczne, osobowości, wartości czy stylu przywództwa. Optymalne jest połączenie metod oraz ich stosowanie adekwatne do poszukiwanych ról i specyfiki biznesu.
Odpowiednia metodologia i narzędzia to gwarancja sukcesu rekrutera?
Ponieważ czas trwania rekrutacji, brak obsadzenia stanowiska, ale również wybór nieodpowiedniej osoby to koszty dla firmy, należy zadać pytanie, które z narzędzi będą najskuteczniejsze w danym wypadku. Na przykład, organizacja szuka 30 operatorów maszyn lub mechaników i dla niej optymalne byłyby krótkie pisemne testy wyboru z wiedzy technicznej lub manualne, choćby naprawienie czegoś na czas i dopiero rozmowa z kandydatami, którzy osiągną wymagane minimum. Znam firmy, które handlowców proszą o odegranie krótkich scenek sprzedażowych i dopiero najlepszych zapraszają do udziału w AC oraz takie, w których oczekuje się niestandardowych prezentacji pokazujących kreatywność, czyli rysunki, piosenki lub taniec. Oczywiście jest to traktowane jako dodatek. Nie zapominajmy, że gwarancją sukcesu rekrutera jest jego fachowość, doświadczenie i dogłębna znajomość narzędzi.
Rekrutacja jest procesem, który może być wspomagany przez technologię. Dużo dziś mówi się o „Recruitment Efficiency” w tym o testach behawioralnych, rekrutacji mobile, różnego rodzaju CRM-ach. Czy te narzędzia na polskim rynku są wykorzystywane w optymalny sposób, czy bariery wejścia w nie są zbyt wysokie dla firm?
Każdy proces biznesowy powinien być mierzony pod kątem efektywności i zwrotu z inwestycji (ROI), działania HR’owe również i jest to coraz powszechniejsze. Skuteczność rekrutacji zazwyczaj mierzy się czasem jaki upływa od ogłoszenia wakatu do złożenia oferty kandydatowi lub podjęcia przez nią/niego pracy, a działania Employer Brandingowe (EB) np. ilością i jakością nadesłanych CV na program praktyk. Wszelkie narzędzia podnoszące skuteczność rekrutacji stają się coraz bardziej popularne i dostępne i to bardzo pozytywny trend. W przypadku kiedy mamy już zatrudnioną część team’u, ale brakuje szefa lub rekrutujemy pod kątem zespołu projektowego i szukamy osób, które będą posiadać konkretny styl, naturalnie preferować konkretne zachowania, bo to jest niezbędne, aby zapewnić sukces to są specjalistyczne narzędzia behawioralne, które nam w tym pomogą – np. D3 (DISC/TEAMS/VALUES), które dobrze znam. Ten test kompetencji bazuje na odpowiedziach kandydatów na temat swoich preferowanych zachowań w konkretnych sytuacjach i daje obraz osoby w 3 wymiarach – publicznym (oczekiwań zewnętrznych), prywatnym (ja w stresie) i percepcji własnej (jak się sam postrzegam). Pomyślany jest też tak, że widać próby manipulacji odpowiedziami, gdy wypełniający zakłada, że powinien być np. bardziej stanowczy niż jest naturalnie, bo otrzymał kiedyś taką informację zwrotną i odpowiada tendencyjnie. Test D3 wyróżnia 4 style indywidualne oraz 5 ról zespołowych. Każda rola jest równie dobra i wartościowa, więc w codziennej pracy oraz projektach jest miejsce dla każdego stylu i każdy wnosi inną wartość. Natomiast tam gdzie ważne jest optymalne dopasowanie i szukamy odpowiedzi, kto z kandydatów o porównywalnym doświadczeniu byłby najbardziej skuteczny jako lider projektu lub któremu z naszych pracowników powierzyć planowanie lub dostarczanie komunikacji dużej zmiany, aby zakończyła się na czas i przyniosła założone efekty to takie narzędzie da nam dokładnie taką odpowiedź. Jest przydatne jako narzędzie wspierające proces rekrutacji, ale również jako sposób rozpoznania stylów w zespole w celu usprawnienia komunikacji czy podniesienia efektywności.
Skuteczna rekrutacja powinna być traktowana jako element strategii budowania konkurencyjności firmy, bo dziś coraz trudniej konkurować na poziomie produktu. Czy firmy w Polsce mają tego świadomość?
Skuteczna rekrutacja zapewnia, mówiąc żargonem „optymalny zasób ludzki” i czym jest bardziej profesjonalnie przeprowadzona, tym wartość dla organizacji jest większa. Absolutnie zgadzam się, że to właśnie jakość pracowników stanowi o sile i konkurencyjności pracodawcy. Badania pokazują, że firmy, w których poziom osób z potencjałem czyli o cechach przywódczych i z przestrzenią do awansu do wyższych ról stanowi mniej niż 5%, tracą rynkową konkurencyjność i nie osiągają oczekiwanych wyników długofalowo. Odpowiedź na pytanie, na ile firmy w Polsce mają tego świadomość, nie jest jednoznaczna. W korporacjach, w których istnieją procesy i programy oceny i rozwoju potencjału, a budowanie tzw. „ławki rezerwowej” jest celem nie tylko HR, ale wszystkich przełożonych – zdecydowanie tak. W innych firmach nie uważam, żeby to była powszechna wiedza nawet na poziomie zarządów, bo często słyszę argument, że nie stać nas na kogoś wyjątkowego lub nie ma czasu na poszukiwania, bo trzeba zapełnić wakat lub osoby z potencjałem będą chciały awansować i to stanowi problem, ponieważ są potrzebne „ręce na pokładzie”. Uważam, że tzw. zarządzanie talentami jako element budowania konkurencyjności firmy to bardzo rozwojowy trend i coraz ważniejszy dla firm myślących długofalowo.
Jak jeszcze można wykorzystywać testy kompetencji, aby poprawić skuteczność rekrutacji?
W przypadku D3 badane są zarówno style zachowań w różnych okolicznościach, jak i role w zespole oraz wartości, którymi kieruje się dana osoba w codziennym działaniu. Wartości to ukryte w podświadomości motywatory, zestaw poglądów lub prawd, którymi osoba kieruje się przy podejmowaniu decyzji lub w relacjach z innymi. Nie są one łatwo obserwowalne „na zewnątrz” i dlatego nie ujawniają się w oczywisty sposób w ćwiczeniu grupowym czy rozmowie. Metodologia D3 wyodrębnia 4 wartości – lojalność, równość, niezależność i uczciwość i na podstawie wyników testów możemy poznać, czym kandydat kieruje się w życiu, co dla niego/niej ważne i na czym będzie się opierał w działaniu. Dla organizacji, w których istnieją zasady lub wartości wewnętrzne i gdzie oczekuje się od pracowników ich realnego demonstrowania bardziej efektywne jest zatrudnienie kandydatów, dla których będą one akceptowalne lub nawet bliskie. Można to nazwać dopasowaniem kulturowym, które jest modnym określeniem w kręgach HR, ale w praktyce nadal niewiele firm na naszym rynku stosuje metodologię, aby mierzyć poziom dopasowania. Raczej wciąż opieramy się na doświadczeniu rekrutera i jego/jej znajomości specyfiki firmy.
Na Zachodzie wykorzystanie testów kompetencji w rekrutacji jest już normą. Czy uzasadnione jest stwierdzenie, że testy na polskim rynku nie są stosowane zbyt często przy podejmowaniu decyzji o zatrudnieniu i że część pracowników HR ma wątpliwości co do wiarygodności ich wyników?
Rzeczywiście nie są powszechne, mimo że jako element dodatkowy wnoszą wartość wspierającą ewidencję z rozmowy lub kilku etapów rozmów, dyskusji grupowej podczas AC, prezentacji etc. Badają, jak już wcześniej zostało powiedziane, to co nie jest łatwo obserwowalne przy zastosowaniu innych metod rekrutacji, bo skupiają się „na tej części góry lodowej”, która jest pod powierzchnią. Wątpliwości mogą wynikać z faktu, że w latach 90. część testów była rzeczywiście tłumaczona w mało profesjonalny sposób lub nieadekwatna kulturowo, co miało wpływ na jakość odpowiedzi. Obecnie jest szereg dostępnych sprawdzonych i profesjonalnych metodologii oraz szkoleń z ich stosowania i interpretacji dla HRowców lub osób w biznesie odpowiedzialnych za rekrutację, więc nie ma powodu do obaw. Kolejnym mitem bywają koszty takich testów i ich niezwykłe skomplikowanie. Są uważane za drogie, co dziś już nie jest prawdą, bo na rynku są narzędzia kosztowo dostosowane do warunków polskich. De facto kosztem jest wakat, czas poświęcony na wprowadzenie do pracy osoby, która okaże się nieefektywna lub odejdzie, czy też projekt niezamknięty w czasie, bo dobór zespołu nie został oparty na ich naturalnych stylach/mocnych stronach. Na bazie mojego doświadczenia polecam rozeznanie rynku i poszukanie narzędzi dopasowanych do potrzeb rekrutacyjnych i budżetów konkretnego pracodawcy.
Jaką radę dałaby Pani początkującym rekruterom – czego się wystrzegać, na co stawiać, aby prowadzić efektywne rekrutacje?
Przede wszystkim jak najwięcej rekrutować, bo w tej dziedzinie element praktyki jest krytyczny – czytać i analizować jak najwięcej CV na różne stanowiska i poziom ról, zawsze przygotowywać się wcześniej do rozmów z kandydatami, zapisując pytania zarówno dotyczące detali z CV oraz kompetencji, które są wymagane, uczestniczyć w rozmowach prowadzonych przez doświadczone osoby zarówno z HR oraz z biznesu, aby poznać, jak oni je prowadzą oraz prosić ich o informację zwrotną na temat naszego prowadzenia rozmowy. Trzeba przez praktykę nauczyć się aktywnie słuchać i równocześnie robić notatki oraz jeśli tylko jest okazja zgłaszać się do udziału w AC/DC jako obserwator, a docelowo assessor. Warto rozwijać umiejętność aktywnego słuchania, formułowania otwartych pytań, pracować nad językiem ciała, dobrze znać opis stanowisk, szczegółowo poznawać charakter pracy, działu i wymagania przełożonego, dla którego szukamy pracownika oraz rozumieć specyfikę kultury organizacji i jej wartości. Nieznajomość roli na jaką się rekrutuje i jakie cechy są potrzebne, aby ją skutecznie wypełniać powoduje, że rozmowa nie skupia się na kompetencjach czyli tym co osoba robiła skutecznie w przeszłości.
Częstymi błędami młodych rekruterów jest brak elastyczności w zadawaniu pytań, czyli zadawanie ich zgodnie z listą niezależnie od usłyszanych odpowiedzi. Mając doświadczenie, dostosowujemy pytania do tzw. „flow” rozmowy, dopytujemy, drążymy, wracamy do konkretnego tematu, jeśli jest taka potrzeba.
Osoba prowadząca rekrutację, powinna znać CV kandydata tak, aby ciągłe do niego nie zerkać, bo w innym razie będzie tylko pozornie słuchać, myśląc już o kolejnym pytaniu, a to zawsze widać. Dodatkowo, nie powinna pozwolić kandydatowi na przejęcie kontroli nad rozmową i opowiadanie o tym co z tego punktu widzenia wydaje się ważne.
Warto również pamiętać, że pułapką jest pośpiech, bo czas się kończy, a połowa pytań nie została zadana, zbyt oczywisty język ciała lub mimika – okazywanie niezadowolenia z tego co usłyszymy lub zachwytu, brak czytelnych notatek, do których można po czasie wrócić i na ich podstawie mówić o faktach, nie odczuciach, pisanie po CV kandydata zamiast na oddzielnej kartce. Dobrą praktyką, nadal rzadko stosowaną, jest udzielanie kandydatowi informacji zwrotnej, jeśli nie zaoferujemy mu pracy, aby wiedział, nad czym powinien popracować, bo być może kiedyś wróci do nas. Jest też szansa, że jest klientem lub konsumentem naszych produktów lub usług, więc dając feedback pracujemy nad pozytywnym PR’em pracodawcy.
MAŁGORZATA JAKUBCZYK – studiowała filologię angielską i psychologię na UW, posiada ponad 20 letnie doświadczenie pracy w koncernach FMCG o światowym zasięgu – Mars (Masterfoods), Frito Lay (PepsiCo) i Avon Operations zarówno w rolach związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi (HR Manager) oraz bezpośrednio w Sprzedaży ( Area Sales Manager) i Logistyce ( Manager DOK i Dystrybucji).
