Aby stworzyć skuteczną strategię rozwoju, trzeba zacząć od postawienia odpowiednich pytań. Czasami to pytania banalne, ale by je zadać, potrzebna jest szersza perspektywa osoby spoza organizacji. I tu właśnie zaczyna się pole działania stratega biznesu. O jego roli w kreowaniu marki i rozwoju firmy opowiada doradca biznesu Anna Stachniuk.

BWL: Wszyscy używamy terminu „strategia przedsiębiorstwa”. Ilu z nas ją faktycznie ma?

AS: Słowo „strategia” jest ostatnio bardzo modne i każdy szanujący się manager czy przedsiębiorca twierdzi, że ma przemyślaną strategię swojego biznesu. Co ciekawe, niedawno wśród polskich firm przeprowadzono badania, z których wynika, że 70 procent pod-miotów jednak nie ma żadnej strategii, a z pozostałych 30 procent ponad połowa deklaruje, że ma ją „w głowie u szefa”. Przystępując do tworzenia strategii, często zaczynamy od pod-stawowych pytań: Dlaczego to robicie? Jaką potrzebę klienta zaspokajacie? Jaki problem rozwiązujecie? I na tych prostych, ale kluczowych pytaniach wielu przedsiębiorców się „wykłada”. Słyszę wtedy: mamy świetną jakość, niską cenę i najlepszą obsługę. Wtedy już wiem, że mamy dużo pracy − musimy przejść przez pro-ces zrozumienia klienta i analizy własnego produktu lub usługi. Zajmujemy się organizacją wewnętrznie i procesami HR. Po analizie przechodzimy do wniosków, od których słuszności zależy „być albo nie być” udanego biznesu przez najbliższe lata.

BWL: „Marketing 3.0” Kotlera powoli odchodzi do lamusa. Obecnie mamy już do czynienia z nowym modelem klienta, nowym modelem procesów zakupu, powszechnością informacji, zmianą sposobów komunikacji… Jak przekonać przedsiębiorców do zmiany myślenia i działania?

AS: Największe wyzwanie to zawsze świadomość posiadania problemu lub świadomość potrzeby przemyślanego metodycznego działania wśród właścicieli i osób zarządzających. Często w pułapkę przekonania o własnej nieomylności wpadają firmy, które od ponad dwudziestu lat są na rynku, których dotychczasowy sukces przesłonił nową sytuację rynkową i którym zdarza się „przespać” konkretne objawy chaosu. Przykładem może być kryzys związany z zapleczem pracowników, problemami rekrutacyjnymi, co przekłada się na niewłaściwą obsługę klientów. Obecnie produktocentryczność, klientocentryczność oraz marketing wartości według książki „Marketing 3.0” nie wystarczają. Trzeba zajrzeć głębiej w potrzeby klienta, ustalić pod niego politykę cenową, strategię sprzedażową, formę dokonywania transakcji, kanały dotarcia do odbiorców i ambasadorów marki oraz wiele innych. Cykl życia produktu drastycznie się skrócił, konkurencji przybywa z dnia na dzień lub też rynek niespodziewanie zaczyna się konsolidować. Dodatkowo kluczowe staje się otoczenie − obecnie istotne są tematy społeczne, wpływające na zdrowie, środowisko, które są bardzo ważne, a kiedyś były z punktu widzenia biznesu zupełnie nieistotne. Przedsiębiorców trzeba uświadamiać, edukować, dawać przykłady, zmuszać do refleksji.

BWL: Udaje się to Pani?

AS: Bardzo istotna jest właśnie wspomniana świadomość. Kiedy ona jest, to nawet najgorsze problemy czy wyzwania jesteśmy w sta nie pokonać. Jeżeli ktoś się do mnie zwraca z prośbą o konsultacje lub działania, a nie chce dopuścić do siebie myśli o zmianach na rynku pracy czy klientów, to nie podejmujemy współpracy. Wychodzę z przekonania, że zmian trzeba chcieć, w przeciwnym razie będą wymuszone i nie zapalą zespołu.

BWL: Najbardziej mylne jest przekonanie, że jeśli mi się dobrze wiedzie, to tak będzie zawsze. W ten sposób, będąc na szczycie, możemy prze- gapić moment stagnacji czy spadku w naszym biznesie. Co robić, by tego uniknąć?

AS: Koniecznie trzeba rozmawiać ze swoimi pracownikami, prowadzić analizy na podstawie danych firmy i doniesień rynku. Jeżeli tego nie robimy i nie angażujemy zespołu, by trzymał rękę na pulsie, to nie ma szans, byśmy mogli zapobiec niepowodzeniu. Kluczowa sprawa to słuchać, analizować i wyciągać wnioski, by podejmować decyzje. Zauważam, że to właśnie z decyzyjnością zarządy mają największy problem − odwlekają trudne postanowienia, aż jest za późno. Mamy taką naturę, że liczymy, że problemy same się rozwiążą. Owszem, tak się stanie, tylko nie zawsze z korzyścią dla nas lub tak jakbyśmy o tym marzyli.

BWL: Konieczny jest ciągły rozwój…

AS: Niewątpliwie, kto stoi w miejscu, ten się cofa…

BWL: Nie ma jednej odpowiedzi na pytanie, jak budować atrakcyjną markę. Są jednak działania, które można nazwać must have przy jej kreowaniu.

AS: Każda branża jest inna lub − jak mówią moi klienci − „nasza branża jest specyficzna”. Punktem wyjścia zawsze jest klient: to, jaki jest i jakie ma potrzeby. To one podpowiadają, jaki produkt i usługę trzeba mu zaproponować. Konieczna jest też znajomość zwyczajów klienta, by dostosować do niego komunikację, język, kanały czy sposób podtrzymywania relacji. Kreacja strategii marki również uzależniona jest od posiadanej infrastruktury, możliwości kredytowych i partnerów biznesowych. Zupełnie inne działania podejmie firma zaczynająca swoją działalność, a inne taka, która już funkcjonuje  bez pieniędzy nie jest realna. Bardzo mnie drażni takie podejście niektórych specjalistów, że można zrobić coś z niczego, że sam pomysł to początek sukcesu. To oszukiwanie klientów. Aby zbudować atrakcyjną, rozpoznawalną, popularną, liczącą się markę, należy pamiętać o czterech filarach Harnisha: ludziach, strategii, egzekucji oraz o finansach. To od dobrze zaplanowanej struktury kosztów i przychodów zależy realizacja stworzonej strategii.

BWL: Obecny problem z doborem pracowników skłania właścicieli do onboardingu, którego jest Pani ekspertem. Na czym on polega?

AS: Procesy onboardingowe to konieczność, jeżeli zależy nam na skutecznym wprowadzaniu nowych pracowników do naszych rosnących organizacji. Zmuszają one pracodawców do refleksji nad własną organizacją, nad panującymi mechanizmami i pozwalają również je usprawnić, by działały jeszcze lepiej. Wsparcie przez mentora, czy odpowiednio przygotowane materiały dla nowego pracownika, jest bardzo ważne. Dzięki niemu wie on, co jest istotą działania firmy i wie, jaki wniesie wkład w jej funkcjonowanie.

BWL: W jakim stopniu pracodawcy przywiązują wagę do konieczności wdrażania nowego pracownika w struktury, kulturę i strategie własnej organizacji?

AS: Każdy pracodawca jest inny. Ci, z którymi współpracuję, najczęściej dopiero doskonalą procesy onbordingowe, ze względu na wzrost zatrudnienia lub chaos organizacyjny. Świadomość budowania kultury organizacyjnej czy marki pracodawcy jest coraz większa, choć do niedawna najczęściej dotyczyła jedynie korporacji.

BWL: Czy przedsiębiorcy rozumieją, jak bardzo jest to istotny element budowania marki?

AS: Coraz więcej przedsiębiorców to rozumie, zwłaszcza że funkcjonujemy na rynku pracownika − albo jak wolę twierdzić, na rynku dobrego pracodawcy − i musimy rywalizować o najlepszy personel. Często rotacja i niedobory personelu mogą prowadzić do dramatycznych skutków, na które firmy sobie nie mogą pozwolić, jak opóźnienia w produkcji czy wykonaniu usługi, a co za tym idzie, kolosalne kary umowne.

BWL: W czym jeszcze może pomóc nam strateg biznesu?

AS: Strateg to osoba, która musi znać całe spektrum działania biznesu: zarówno otoczenie rynkowe, jak i wewnętrzne mechanizmy i technologie. Musi zadać dobre pytania, by otrzymać odpowiedzi, które pchną biznes do przodu. Nie sztuką jest stwierdzać fakty, trzeba je podawać w wątpliwość i to jest nasza rola. Wspieramy się zespołem sprawdzonych specjalistów w różnych dziedzinach, jak bezpieczeństwo, prawo, marketing online, produkcja. Nie tylko wymyślamy strategie, ale je realizujemy przy stałym kontakcie i współpracy z klientem.

Na co zwracać uwagę, budując swoją firmę?

• Dobra strategia nie pozostanie aktualna do końca twoich dni, trzeba ją stale zmieniać − działaj tak, by wyznaczać kierunek.
• Dziel się swoimi planami z zespołem, angażuj go w ich realizacje, nie bój się słów krytyki.
• Słuchaj i chwal, mów „proszę” i „dziękuję”.
• Szanuj konkurencję i swoich dostawców.
• Reaguj i nie bój się podejmować decyzji – nawet zła jest lepsza niż żadna.