Historia Grupy Kapitałowej Boryszew sięga 1911 roku. Od tego czasu zarówno sama firma, jak i jej portfolio ulegają nieustannym zmianom, które pozwalają Grupie zachować pozycję lidera. Marlena Krohn, dyrektor zarządzająca Boryszew ERG, zdradza, co jest ich siłą, dzięki czemu osiągają sukces i czego wymagają od swych managerów zarządzających.

BWL: Jednym z najpopularniejszych słów w sieci w ostatnim czasie jest hasło Przemysł 4.0. Czwarta rewolucja przemysłowa jest faktem i nie ma od niej ucieczki. Postrzega ją Pani bardziej w kategoriach szans czy raczej zagrożeń?

MK: Rewolucję przemysłową obserwujemy we wszystkich segmentach działalności Grupy Kapitałowej Boryszew, do której należy Boryszew ERG. W przemyśle motoryzacyjnym postępuje automatyzacja niemal wszystkich procesów produkcyjnych, dzięki którym powstawanie samochodów staje się coraz bardziej wydajne i elastyczne. Zmiany dotyczą też  samego auta, które staje się „komputerem na kołach”, jest coraz lżejsze i bardziej ekologiczne. Wspomniana rewolucja obejmuje więc dwa obszary – sposoby wytwarzania i portfolia produktowe. W kontekście działalności Grupy Boryszew szczególnie trend aut elektrycznych staje się dużą szansą. Aktualnie, wspólnie z największymi światowymi koncernami samochodowymi, pracujemy nad innowacyjnymi rozwiązaniami, które będą miały zastosowanie w produkcji seryjnej dopiero za kilka lat. W Boryszew ERG nieustannie pracujemy nad nowymi produktami oraz udoskonalamy istniejące. Spółka, którą zarządzam, produkuje nie tylko powszechnie rozpoznawalne płyny motoryzacyjne marki Borygo, ale również różnego rodzaju plastyfikatory oraz uznane na świecie płyny do odladzania i zapobiegające oblodzeniu samolotów i pasów startowych. Proszę wziąć pod uwagę, że wymogi stawiane dostawcom z branży lotniczej są bardzo restrykcyjne. Zastosowanie produktu musi być poparte latami badań i testów, które prowadzimy w Boryszew ERG. Należymy do grona liderów w naszej branży. Jednakże aby utrzymać własną pozycję, musimy podejmować zróżnicowane działania. Szczególnie pożądane są tzw. zwinne strategie, pozwalające na szybką transformację portfolia produktowego. Kluczowa wydaje się również współpraca z jednostkami badawczymi i inżynierami z najlepszych uczelni. Czwarta rewolucja jest niezbędna, a świat pędzi do przodu. Firmy, które chcą być konkurencyjne, nie mogą sobie pozwolić na pozostawanie w tyle.

BWL: Nazwę Borygo znają chyba wszyscy. To flagowy płyn do chłodnic, produkowany w zakładach Boryszew ERG w Sochaczewie. To jednak tylko pewien wycinek Państwa aktywności. Nie wszyscy zdają sobie sprawę ze skali działalności całej Grupy Kapitałowej Boryszew, wielości podmiotów wchodzących w jej skład, segmentów działalności czy też pozycji na rynku międzynarodowym. Użyję jednego argumentu, bo  do mnie mocno przemówił: co dziesiąty samochód na świecie i co piąty w Europie posiada komponenty wyprodukowane w Boryszewie. Pracując w strukturach Grupy, jest Pani częścią tego sukcesu. Jaki jest Pani przepis na ten sukces?

MK: Grupa Boryszew to jedna z największych prywatnych grup przemysłowych w Polsce. Posiada zakłady i centra badawczo-rozwojowe zlokalizowane na czterech kontynentach, w których zatrudnia ponad 10 tys. pracowników. Fabryki Boryszewa znajdują się m.in. w Meksyku, Brazylii, Indiach, Chinach czy też Rosji. Część produkcji chemicznej, za którą odpowiadam w Boryszew ERG, jest elementem szerokiej strategii rozwojowej całej Grupy. Siłą Boryszewa, jako podmiotu, którego zakres działalności ma międzynarodowy charakter, jest wysoka dywersyfikacja komponentów dla przemysłu samochodowego. Czynnik ten wzmacnia naszą odporność na sytuacje kryzysowe. Poza segmentem motoryzacyjnym i chemicznym aktywa Grupy Boryszew obejmują również branżę metali nieżelaznych. Specjalizujemy się w przetwórstwie aluminium, miedzi oraz cynku i ołowiu. Nasze produkty zaspokajają potrzeby nie tylko firm motoryzacyjnych, ale i elektrotechnicznych, budowlanych i opakowaniowych. A mój osobisty przepis na sukces? Nie będę tu oryginalna: praca, ciężka praca, podążanie za trendami, a nawet próby ich wyprzedzania.

BWL: Zarządza Pani Boryszew ERG – kluczową spółką z sektora chemicznego Grupy Boryszew. Co kusi delikatną kobietę w tym, zdawałoby się, męskim świecie?

MK: Maria Curie-Skłodowska w znacznie trudniejszej rzeczywistości, i to na początku XX wieku, potrafiła pracować i osiągać sukcesy w świecie zdominowanym przez mężczyzn. Do tej pory inspiruje inne kobiety. Osobiście znam wiele przedstawicielek płci pięknej, które świetnie sobie radzą w stereotypowo męskim świecie. Zostajemy kierowcami rajdowymi, pilotami, ministrami, inżynierami itp. Dobry menadżer odnajdzie się w prawie każdym sektorze gospodarczym, płeć ma coraz mniejsze znaczenie, liczą się kompetencje. W Grupie Boryszew na stanowiskach zarządczych zatrudnionych jest wiele kobiet, nie jestem więc wyjątkiem.

BWL: Historia Boryszew ERG sięga 1911 roku. Portfolio produktowe firmy zmieniało się i nadal zmienia na przestrzeni lat. Jakie są najbliższe plany rozwojowe Boryszew ERG?

MK: Nie sposób wymienić wszystkich wyrobów, które pojawiły się w katalogu firmy przez ponad wiek jej istnienia. Fabryka wytwarzała m.in. sztuczny jedwab, proch ćwiczebny, cement dentystyczny, farmaceutyki i kosmetyki, których nie znajdziemy w aktualnym portfolio produktowym. Współczesny Boryszew ERG dostarcza wyroby dla wielu branż, tj. plastyfikatory, opakowania z tworzyw sztucznych czy też materiały elewacyjne, ale produktem, z którego jesteśmy szczególnie dumni, jest Borygo – najstarszy polski płyn do chłodnic samochodowych. W tym roku mija pięćdziesiąt lat od uruchomienia jego produkcji w naszym zakładzie w Sochaczewie. Borygo, jako niezwykle silna marka, to duża wartość dla przedsiębiorstwa, ale również wyzwanie. O przetrwaniu na rynku decyduje umiejętność adaptacji, dlatego stale pracujemy nad rozwiązaniami, które pozwalają dostosowywać jakość naszych płynów do szybko rozwijającego i zmieniającego się rynku motoryzacyjnego. Aktualnie nasz dział badawczo-rozwojowy realizuje m.in. projekt ekologicznego nanopłynu do chłodnic samochodowych, który obecnie nie występuje na rynku. Motoryzacja jest dla nas niezwykle ważna, ale poszukujemy też nowych zastosowań dla produktów przeciwmroźnych, w których specjalizujemy się od dziesięcioleci. Kilka lat temu uruchomiliśmy produkcję środków do odladzania dedykowanych dla sektora lotniczego. Cieszymy się, że od kilku sezonów powiększa się liczba lotnisk, zarówno w Polsce, jak i w innych krajach Europy, w których stosuje się nasze produkty. Obecnie pracujemy nad recepturą nowego płynu zabezpieczającego przed oblodzeniem również samoloty. W planach mamy kolejne projekty, m.in. dla sektora kolejowego. Naszą ambicją jest stworzenie takiej gamy produktów przeciwmroźnych, która pozwoli na ich zastosowanie wszędzie tam, gdzie mróz oraz opady atmosferyczne mogą powodować niebezpieczeństwo i straty.

BWL: Jakie kompetencje są szczególnie przydatne w zarządzaniu tak dużą firmą?

MK: Praca menadżera nie polega na powtarzaniu tych samych czynności. Myślenie schematyczne to dziś relikt przeszłości. Każdy dzień to inne wyzwanie, przynoszące nowe doświadczenia, z których trzeba wyciągać wnioski, bo człowiek uczy się całe życie. Moja kariera zawodowa to ponad 20 lat pracy na różnych stanowiskach i w rozmaitych branżach. Ciągłe podnoszenie poprzeczki umożliwiło mi szybsze nabywanie nowych umiejętności, a w konsekwencji – sprawniejsze zarządzanie przedsiębiorstwem. „Chcieć to móc” – oto najważniejszy czynnik do osiągnięcia sukcesu. Poza tym ważne są oczywiście ambicje, poczucie odpowiedzialności, odpowiednio dobrany zespół i… dorzućmy jeszcze trochę szczęścia. Wtedy też o sukces jest łatwiej, ale nie zawsze będzie on konsekwencją naszych działań. Kompetencje to jedno, ale takie cechy jak: dobra komunikacja, pozytywne myślenie czy bycie człowiekiem, także w relacjach biznesowych, są niezbędne, ale nie da się ich wyuczyć.

BWL: W kontekście międzynarodowego charakteru zarządzanego przedsiębiorstwa szczególnego znaczenia nabiera pojęcie zarządzania różnorodnością. Grupa Boryszew operuje na czterech kontynentach, w dość egzotycznych lokalizacjach. Czy różnice kulturowe przekładają się na Pani pracę?

MK: Otwartość i empatia na nierówności i różnice jest bardzo ważna, ale nie wystarczy, aby odpowiednio zmienić organizację. Różnorodnością należy odpowiednio zarządzić, aby stworzyć takie środowisko pracy, w którym każda zatrudniona osoba będzie czuła się szanowana i jednocześnie będzie mogła realizować się poprzez m.in. odpowiednie podejście do zarządzania talentami, kadrami. Jeżeli przyjrzymy się wyłącznie różnicom kulturowym, to w dzisiejszym biznesie tego typu rozbieżności coraz bardziej się zacierają. Szanuję kulturę moich pracowników i kontrahentów, zwracam bardzo dużą uwagę na standardy obowiązujące w państwach, które odwiedzam. Oczywiście tego samego oczekuję od drugiej strony.

BWL: Podobno kobieta musi umieć dwa razy więcej, żeby zajmować to samo stanowisko co mężczyzna. Zetknęła się Pani na swojej drodze kariery z tym stereotypem?

MK: Tak, to zdecydowanie prawda. Powyższy stereotyp zaczyna słabnąć, niestety bardzo powoli. Dzisiaj, po 20 latach doświadczeń zawodowych, mam do tego dystans. Na wcześniejszym etapie bywało tak, że musiałam wykazywać się dużo większą wiedzą na dany temat niż mężczyźni, aby zdobyć ich uznanie, i uważałam to za wysoce niesprawiedliwe.

BWL: Mówi się, że kompetencje nie mają płci. Jest jednak sporo czynników obiektywnych, które przemawiają za zwiększeniem udziału kobiet w zarządzaniu. Przemysł ciągle jest mocno zmaskulinizowany. Dostrzega Pani szansę dla przyspieszenia rozwoju firm poprzez szersze zaangażowanie kobiet w kierowanie nimi? Podobno panie są lepsze m.in. w kreowaniu strategii długoterminowych.

MK: Panie są lepszymi strategami, są bardziej zorganizowane, co udowadniają w codziennym życiu, kiedy jednocześnie prowadzą gospodarstwa domowe i pracują, często na bardzo odpowiedzialnych stanowiskach. Kobiety są bardziej lojalne, oddane, identyfikują się z prowadzonymi projektami. Tego chyba nie musimy już nikomu udowadniać. (śmiech)

BWL: Dyskusja o wyrównywaniu szans między kobietami i mężczyznami toczy się od lat, ale zmiany następują bardzo wolno. Jako kobieta sukcesu i menedżer z wieloletnim doświadczeniem mogłaby Pani pokusić się o refleksję, jakie działania powinniśmy podejmować, aby bardziej skutecznie walczyć ze szklanym sufitem, z którym ciągle zderzają się kobiety?

MK: Temat równouprawnienia musimy rozważać dwutorowo. Po pierwsze wiele zależy od nas, kobiet. Musimy być odważne, wierzyć w siebie i próbować. Mówi się, że „gdzie diabeł nie może, tam kobietę pośle”. Coś w tym jest, i tego się trzymajmy, drogie Panie. Drugi aspekt to wywieranie formalnego wpływu na pracodawców, ustawodawców, aby kwestie równego traktowania kobiet ewoluowały w dalszym ciągu w dobrą stronę. Sytuacja przez ostatnie lata znacząco się zmieniła, jednak uważam, że sporo jest jeszcze do zrobienia.

BWL: Czy praca i wyzwania związane z zarządzaniem tak ogromnym przedsiębiorstwem zostawiają przestrzeń na realizację prywatnych pasji? Jeśli na jednej szali wagi stawiamy pracę, to co postawi Pani na drugiej szali, aby osiągnąć stan równowagi (odmieniany przez wszystkie przypadki, z angielska brzmiący work-life balance)?

MK: Zachowanie równowagi pomiędzy życiem zawodowym a prywatnym jest kluczowe, ale tak naprawdę ta równowaga dla każdego z nas oznacza co innego. Moim zdaniem, szczęście domowe pozwala realizować się zawodowo, przy czym dotyczy to obojga płci. Dla większości kobiet najważniejsze jest szczęście rodzinne: jeśli prywatnie czujemy się spełnione i otrzymujemy wsparcie od najbliższych, to łatwiej jest o zawodową satysfakcję. W czasie, w którym przebywałam na urlopie macierzyńskim, brakowało mi zawodowej adrenaliny, więc wolne chwile, kiedy moje dziecko spało, spędzałam na przygotowaniach do doktoratu, który udało mi się obronić. Moje prywatne pasje mają dużo wspólnego z pracą, którą wykonuję. Jak w życiu, do wszystkiego należy mieć dystans, który nabywamy niestety z wiekiem.